Vào năm 2001, danh sách các công ty có mức vốn hóa thị trường cao nhất bị chi phối bởi các cổ phiếu blue chips. General Electric, Microsoft, ExxonMobil, Walmart, và CitiGroup - tất cả đều là những doanh nghiệp dẫn đầu bởi các nhà quản lý của họ đã từng là chuyên gia về hiệu suất và tối ưu hóa và họ đã phát triển hiệu quả kinh doanh bằng cách cải thiện tình hình hoạt động so với trước đây.

Đến nay, danh sách này đã có nhiều thay đổi. Apple, Alphabet, Microsoft, Amazon, và Berkshire Hathaway hiện đang đứng đầu danh sách, tiếp sau đó là Alibaba, Facebook, và Tencent. Đây là những công ty trẻ tuổi được lãnh đạo bởi các nhà sáng lập và đồng sáng lập, các nhà lãnh đạo táo bạo, những người luôn đặt ưu tiên cho sự tăng trưởng mới lên trên hiệu quả cho các hoạt động kinh doanh cốt lõi.

Nhiều sự việc đã xảy ra trong những năm vừa qua góp phần cho sự thay đổi này. Thị trường hiện nay đang khuyến khích phát triển theo tầm nhìn dài hạn và đầu tư liên tục vào sự tăng trưởng mới bởi các doanh nghiệp trẻ tuổi.

Để đối phó với sự thay đổi nói trên, một số công ty lớn đã áp dụng phương pháp dành cho các công ty mới được thành lập như rút ngắn chu trình phát triển sản phẩm, tư duy thiết kế và phát triển linh hoạt. Nếu áp dụng một trong các phương pháp này thì doanh nghiệp chỉ mới giải quyết được nhất thời bài toán tăng trưởng.

Các doanh nghiệp cần phải trải qua sự thay đổi sâu sắc hơn để lấy lại được quỹ đạo tăng trưởng và cần phải bắt đầu từ các nhà quản lý. Để tạo ra sự tăng trưởng mới, các CEO phải ngừng suy nghĩ như những người quản lý và bắt đầu học cách suy nghĩ như những người điều hành.

Người điều hành là những người lãnh đạo, mặc dù họ không phải là người thành lập công ty, nhưng họ suy nghĩ như những người sáng lập. Họ không tập trung năng lượng vào tăng trưởng gia tăng thông qua việc tối ưu hoá vô tận, mà sẽ tìm cách tận dụng tài sản của công ty để xây dựng các dịch vụ mới, chuyển sang thị trường mới và tạo ra các giải pháp thế hệ mới.

Satya Nadella của Microsoft là một điển hình cho tư duy lãnh đạo như một nhà tái sáng lập doanh nghiệp. Khi Nadella đảm nhận vai trò Giám đốc điều hành vào năm 2014, ông ngay lập tức bắt đầu tập trung vào tăng trưởng. Nadella đã thách thức công ty vượt qua cái bóng của các sản phẩm cũ như Windows, và đầu tư rất nhiều vào các công nghệ mới như AI và SaaS, công ty cũng đã mua LinkedIn để kết nối Dịch vụ của Microsoft vào mô hình xã hội của công ty, và nhiều hơn nữa. Qua đó, ông đã nhấn mạnh tầm quan trọng của tư duy dài hạn, áp dụng cách tiếp cận thử nghiệm và học hỏi, và tầm quan trọng của sự hài lòng của khách hàng, trong số các giá trị khác. Những động thái và suy nghĩ của ông đã giúp công ty đạt được những kết quả xứng đáng: Từ khi ông nắm giữ vị trí lãnh đạo, giá cổ phiếu của công ty đã tăng hơn gấp đôi, và vào năm 2016, sau nhiều năm trì trệ, Microsoft đã giành vị trí thứ 5 trong danh sách top 5 công ty trên thị trường.

Mặc dù vậy, bạn không nhất thiết phải là Satya Nadella để trở thành một nhà tái sáng lập doanh nghiệp. Bạn có thể chỉ cần thực hiện năm hành động dưới đây để chuyển từ suy nghĩ của người quản lý sang người điều hành.

Thay đổi tư duy

Những chiến lược gia ở các doanh nghiệp đang trong giai đoạn phát triển cao thường chỉ nghĩ đến tổng thể những thị trường có thể đáp ứng nhu cầu (total addressable markets – TAM). Cách tư duy này cho phép họ ước lượng quy mô và kế hoạch của doanh nghiệp trong tương lai. Trong khi đó, những nhà tái sáng lập doanh nghiệp tư duy theo hướng tổng thể những vấn đề có thể được giải quyết (total addressable problems – TAP). Họ đặt ra câu hỏi: “Liệu có bao nhiêu người đang gặp phải một vấn đề mà giải pháp này có thể giải quyết?” Với cách tư duy này, doanh nghiệp sẽ phát hiện những cơ hội tiềm năng ngay cả khi thị trường chưa hình thành.

Ví dụ, vào những năm 1980, có lẽ với tư duy TAM mà các nhà sản xuất điện thoại di động chỉ nhắm đến một thị trường mục tiêu khiêm tốn chủ yếu bao gồm luật sư, bác sĩ và lãnh đạo doanh nghiệp. Thực tế, đối tượng khách hàng này là những người sử dụng điện thoại di động thế hệ đầu tiên. Nhưng với cách tư duy TAP, các nhà sản xuất điện thoại di động sẽ đặt ra câu hỏi “Liệu những ai đang gặp phải một số vấn đề mà có thể giải quyết bằng một chiếc điện thoại di động?”. Câu hỏi ấy giúp mở ra một số thị trường tiềm năng rộng lớn hơn, từ những người muốn trò chuyện hay kết nối ngẫu nhiên với bạn bè cho đến những người không có điện thoại cố định và muốn có những trải nghiệm kết nối qua điện thoại. Tư duy TAP giúp doanh nghiệp khai phá những thị trường tương lai thay vì chỉ “quanh quẩn” trong những thị trường đã được phát triển.

Đừng tìm kiếm sự đồng thuận

Trong quá trình ra quyết định, lãnh đạo những công ty đã và đang phát triển thường tìm sự đồng thuận từ các thành viên như là một cách để giảm thiểu rủi ro thất bại. Trong khi đó, nhà tái sáng lập doanh nghiệp nhận ra rằng để nắm bắt những cơ hội mới không nhất thiết phải đạt được sự đồng thuận. Như Marc Andreessen, thuộc công ty đầu tư mạo hiểm Andreessen Horowitz, cho biết: "Sau khi bạn đạt được sự đồng thuận thì cơ hội lợi nhuận đã qua."

Nhận thức được điều đó, như Jeff Bezos đã phát biểu, các nhà tái sáng lập doanh nghiệp đang thừa nhận sự khác biệt trong quan điểm giữa các thành viên nhưng cam kết cùng nhau tiến về phía trước, dù biết rằng cuối cùng niềm tin của họ có thể là sai lầm. Các quyết định dựa vào niềm tin cho phép họ ra quyết định nhanh hơn, nắm bắt các ý tưởng có tiềm năng tuyệt vời trong khi các công ty khác vẫn đang loay hoay đi tìm sự đồng thuận.

Chấp nhận thất bại

Thất bại không phải là điều gì đó quá tồi tệ; nó là một công cụ để đạt được sự thành công.

Những nhà tái sáng lập doanh nghiệp với tư duy TAP đánh cược niềm tin của mình khi sử dụng khái niệm “sự thất bại hữu ích” để tìm ra những giải pháp phù hợp. Theo Eric Ries, tác giả cuốn The Startup Way (Con đường khởi nghiệp), sự thất bại hữu ích xảy ra khi bạn tiến nhanh về phía trước, hiểu rằng mình có thể sẽ mắc phải sai lầm, nhưng chấp nhận rút ra bài học từ những thất bại ấy và sử dụng chúng để điều chỉnh và đi đến thành công.

Với cách tiếp cận đó, việc ra quyết định trở nên ít áp lực hơn về việc phải tìm ra con đường đúng đắn - càng nhanh càng tốt. Và các nhà tái sáng lập hiểu rằng bất cứ ai rút được ra những bài học nhanh nhất thì sẽ là người chiến thắng. (Các nhà tái sáng lập cũng khuyến khích các nhân viên rút ra bài học sau những thất bại chứ không sa thải họ sau những thất bại).

Sử dụng những thước đo mới

Những công ty đã phát triển thường triệt tiêu các ý tưởng mới bằng cách bám theo các chuẩn mực kinh doanh hiện tại. Tuy nhiên ý tưởng mới là tiền đề cho việc mở rộng hoạt động kinh doanh trong tương lai, vì vậy cần phải dựa trên những thước đo mới – giúp họ tăng trưởng và phát triển hưng thịnh.

Các thước đo mới cho các doanh nghiệp nên tập trung vào sự tăng trưởng, cam kết của người dùng và sự hài lòng của khách hàng. Theo quan điểm của Nadella, tình cảm của khách hàng chính là thước đo thành công quan trọng nhất. Các nhà tái sáng lập doanh nghiệp cần hiểu rõ điều này và bảo vệ những sáng kiến ​​phát triển mới của họ dựa trên các thước đo kinh doanh cốt lõi cho đến thời điểm thích hợp.

Phát triển những chiến lược mới

Cuối cùng, ngược lại với phương pháp tiếp cận "Hail Mary" điển hình của công ty lớn đối với sự tăng trưởng mới, trong đó tất cả các hy vọng được gắn với một sáng kiến ​​đơn lẻ, các nhà tái sáng lập doanh nghiệp thường áp dụng cả một danh mục đầu tư chiến lược. Tư duy này giống như một nhà tư bản mạo hiểm hơn là một người xây dựng, bằng cách kết nối các ý tưởng tăng trưởng vững chắc. Ví dụ, họ sẽ tự liên tưởng tương lai công ty sẽ ra sao và ở vị trí nào trong năm năm tới. Sau đó, họ phải vạch ra chiến lược để đi đến mục tiêu mới.

Khi các nhà tái sáng lập biết cách rút ra các bài học từ những thất bại cũng như có chiến lược rõ ràng, họ sẽ gia tăng khả năng đạt được thành công và duy trì nó.

Để hoàn thiện tổ chức của mình, các CEO phải quyết tâm cao và sử dụng tầm ảnh hưởng của mình thiết lập lại quyền hạn và ranh giới của nhóm để làm việc và suy nghĩ khác biệt. Nếu không có những thay đổi này, những nỗ lực để đạt được mục tiêu tăng trưởng ở các doanh nghiệp lớn sẽ sụp đổ trở về với tư duy cũ với những rủi ro rủi ro từ việc tìm kiếm sự đồng thuận.

Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review