Hành động sớm để tái định hình danh mục đầu tư kinh doanh và đội ngũ quản lý cao cấp sẽ cải thiện hiệu suất công ty và vận may trong một nhiệm kỳ dài.

Những CEO mới phải đối mặt với một lựa chọn chiến lược quan trọng. Liệu họ có nên bắt tay vào công việc, dành ra một năm hoặc hơn để hiểu rõ về việc kinh doanh, rồi sau đó bắt đầu thay đổi danh mục đầu tư? Hay tốt hơn là hành động nhanh chóng và sớm mạnh dạn chuyển hướng nguồn lực từ những hoạt động của doanh nghiệp trưởng thành sang những cơ hội công ty thế hệ mới.

Chúng tôi quan sát các CEO theo cả hai hướng tiếp cận, nhưng một hướng trong đó dường như mang lại kết quả khá cao: trong khoảng từ năm 1990 đến năm 2010, các giám đốc điều hành thực hiện phân bổ lại nguồn lực sớm trong nhiệm kỳ đã tạo ra lợi nhuận lớn hơn cho các cổ đông so với những người chờ đợi. Trong quá trình này, các CEO hành động có vẻ như đã kéo dài thời gian lãnh đạo của họ. Hơn thế nữa, sự quyết đoán tương tự trong việc thay đổi nhân sự ở đội ngũ đứng đầu cũng mang lại những thành quả dài hạn không thể so sánh được.

Trong cơ sở dữ liệu về hơn 1.500 công ty đại chúng đa ngành ở Mỹ, chúng tôi đã xác định được một tập tin báo cáo về việc thay đổi CEO. Sau đó chúng tôi chia 365 CEO “mới” trong cơ sở dữ liệu ra thành hai nhóm gần như bằng nhau: những người chậm phân bổ lại nguồn vốn trong danh mục đầu tư trong suốt 3 năm đầu và những người nhanh chóng phân bổ lại. Khi đối chiếu các kết quả này với nhiệm kỳ cá nhân của một CEO, chúng tôi nhận ra rằng hơn một phần ba trong số những CEO kém hành động đã bị thay thế trong vòng 6 năm, trong khi chỉ một phần tư những lãnh đạo hành động nhanh chóng rơi vào tình huống tương tự.

Những kết quả tốt nhất đạt được nhờ những CEO nhanh chóng hành động và sau đó giảm tốc độ phân bổ lại nguồn lực để thị trường có thể hiểu và đánh giá hành động sớm của họ. Ngược lại, những người khởi đầu chậm - những người chậm phân bổ lại nguồn vốn trong suốt 3 năm đầu tiên của nhiệm kỳ nhưng sau đó đã bắt kịp nhịp độ thay đổi - lại không được thị trường ghi nhận. Biểu đồ 1 so sánh tổng lợi nhuận của các công ty được điều hành bởi các CEO theo phong cách “ nhanh trước - chậm sau” và “chậm trước - nhanh sau”.

Biểu đồ 1

Những CEO khởi xướng phân bổ lại nguồn lực sớm trong nhiệm kỳ - sau đó giảm tốc độ sau - đạt được lợi nhuận khổng lồ.

Tốc độ tái phân bổ nguồn lực sau nhiệm kỳ 6 năm TRS, dựa trên dữ liệu 365 công ty Mỹ trong danh sách

¹ Bao gồm cả những công ty có thay đổi CEO, nhiệm kỳ CEO tiếp theo trong ít nhất 3 năm, và các dữ liệu về tái phân bổ trong 3 năm đầu nhiệm kỳ; những người phân bổ chậm = nửa dưới hoạt động tái phân bổ; nhanh = nửa trên;TRS = tổng lợi nhuận cho cổ đông.

² Không bao gồm những công ty không có dữ liệu về tái phân bổ nguồn lực trong giai đoạn 4 - 6 năm.

Như chúng tôi từng đề cập trong một bài báo tập trung vào suy thoái kinh tế, chìa khóa để phân bổ các nguồn lực chủ yếu thực sự không nằm ở việc mua lại và bán phá giá mà còn nằm ở thách thức chắc chắn là khó khăn hơn nhiều trong việc cắt giảm nguồn vốn từ những doanh nghiệp trưởng thành và thường xuyên hoạt động tốt và tái đầu tư vào những giải pháp thay thế phát triển nhanh. Những CEO hành động nhanh có xu hướng làm như vậy nhiều hơn những đối tác hành động chậm (theo biểu đồ 2). Thú vị ở chỗ, những CEO được tuyển dụng từ bên ngoài công ty lại hóa ra dễ thực hiện công việc cắt giảm danh mục đầu tư kinh doanh hiện tại hơn là những người được chỉ định từ bên trong. Những ứng viên bên trong, dù có kiến thức về công ty sâu sắc hơn, có thể miễn cưỡng hơn người ngoài trong việc điều chỉnh doanh nghiệp khi được quan sát bởi những đồng nghiệp cũ. Những CEO từ bên trong mới, hơn thế lại có xu hướng thiên vị những danh mục đầu tư hiện tại. Sau cùng thì, rất khó để khách quan với những đứa trẻ do một tay bạn nuôi dưỡng.

Biểu đồ 2

Sự khác biệt rõ nhất giữa các CEO hành động nhanh và chậm là trong việc điều chỉnh.

Phần trăm các công ty thực hiện hành động được giao, dựa trên dữ liệu 365 công ty Mỹ trong danh sách

¹ Bao gồm cả những công ty có thay đổi CEO, nhiệm kỳ CEO tiếp theo trong it nhất 3 năm, và các dữ liệu về tái phân bổ trong 3 năm đầu nhiệm kỳ.

² Những người phân bổ chậm = nửa dưới hoạt động tái phân bổ; nhanh = nửa trên; chăm sóc = tăng cường thị phần kinh doanh trong khoảng sử dụng vốn trên toàn công ty; cắt tỉa = giảm thị phần kinh doanh này.

Giá trị của các CEO đối với những thay đổi nhanh chóng và có ý nghĩa trong việc phân bổ lại nguồn lực không chỉ áp dụng cho nguồn vốn mà còn cho những nhân tài hàng đầu trong công ty. Dữ liệu của chúng tôi chỉ ra rằng những CEO bổ sung hoặc cắt giảm những thành viên trong ban quản trị trong năm đầu tiên của nhiệm kỳ có khả năng sẽ tại vị lâu hơn và đạt được tổng lợi nhuận cổ đông (TRS) cao hơn trong vòng ba năm đầu tiên trên cương vị giám đốc điều hành. Phân tích của chúng tôi cho thấy những tác động tích cực nhất đến từ việc thay đổi nhanh chóng đội ngũ lãnh đạo hơn là số lượng những thay đổi trong thực tế. Nếu những CEO kết hợp cách tiếp cận đến đội ngũ nhân tài hàng đầu mang tính quyết định này với một chiến lược tái phân bổ vốn nhanh chóng, kết quả thậm chí còn tích cực hơn (Biểu đồ 3).

Biểu đồ 3

Những CEO nhanh chóng thực hiện thay đổi trong đội ngũ lãnh đạo và tái phân bổ trong ba năm tại vị đầu tiên mang lại lợi nhuận cao.

Những CEO là người tái phân bổ nhanh hay/và chậm trong 3 năm đầu nhiệm kỳ, TRS CAGR

¹ Không bao gồm 2 công ty có CEO không thêm hay bớt thành viên trong suốt giai đoạn này. TRS = tổng lợi nhuận cho cổ đông; CAGR = tỉ lệ tăng trưởng kép hàng năm.

² Những người phân bổ chậm = nửa dưới hoạt động tái phân bổ; nhanh = nửa trên.

³ Mục nhanh và chậm dựa trên tỉ lệ thành viên ban quản trị được thêm hay bớt trong vòng 3 năm nhiệm kỳ CEO

Nguồn: Báo cáo thường niên, Standard&Poor’s ExecuComp; phân tích McKinsey

Các CEO có vẻ như nên khai thác một cách có ý thức giai đoạn “trăng mật” trong giai đoạn sớm của nhiệm kỳ để đưa ra quyết định khó khăn về vốn và nhân sự. Thị trường rất chậm chạp trong việc nhận ra kết quả của việc tái bổ nhiệm - họ thường tập trung vào cổ phần trước. Phải mất xấp xỉ một đến hai năm để hiệu ứng TRS tích lũy trở nên tích cực. Nhưng thông điệp của nghiên cứu này là theo thời gian, thị trường sẽ ít bao dung hơn đối với các CEO áp dụng chính sách “ổn định” kéo dài, vì nó tạo ra TRS dài hạn thấp hơn.

Nghiên cứu của chúng tôi cũng chỉ ra thêm một vài nguyên tắc trên con đường dành cho CEO mới và đội ngũ lãnh đạo cao cấp của họ:

• Giải thích rõ ràng chiến lược tái phân bổ. Các nhà đầu tư có thể phản ứng với bất kỳ kế hoạch nào ảnh hưởng đến doanh thu ngắn hạn, nhưng họ sẽ thấu hiểu hơn nếu họ được biết điều đang diễn ra, lý do đắng sau đó và khung thời gian được lên kế hoạch để đạt kết quả. Chăm sóc các nhà đầu tư dài hạn càng lâu càng tốt - và không phàn nàn về “những người theo chủ nghĩa ngắn hạn”.
• Hãy can đảm. Đừng lo lắng quá nhiều về việc tái phân bổ. Chúng tôi đã tưởng tượng rằng chúng tôi sẽ tìm thấy vài công ty đã thực hiện tái bổ nhiệm nhiều đến mức không tạo ra TRS. Không có ví dụ như vậy tồn tại trong cơ sở dữ liệu của chúng tôi về các công ty đa ngành của Mỹ trong vòng 20 năm. Các nhà quản lý dường như có xu hướng thiên vị làm ít hơn mức cần thiết để tối ưu hóa TRS.
• “Sở hữu” sự nghiệp của những nhân tài trong công ty. Các CEO cần đảm bảo rằng họ được tự do lựa chọn những người giỏi để quản lý các hoạt động mới hoặc được mở rộng trong các danh mục đầu tư của công ty. Khả năng gây ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự nghiệp của 100 đến 300 quản lý hàng đầu trong công ty là rất quan trọng đối với một người được tái bổ nhiệm thành công.
• Kêu gọi hỗ trợ. Những ban giám đốc xuất sắc nhất, theo một nghiên cứu mới đây của McKinsey, tập trung vào giám sát việc thực hiện chiến lược (đảm bảo rằng nhân sự, quy trình và nguồn lực sẵn có để thực hiện) và thực hiện nhiệm vụ quản lý. Các CEO cần sử dụng hội đồng này để tăng cường và giám sát các thay đổi cần thiết nhằm tăng tốc độ và quy mô tái phân bổ nguồn lực bằng cách thu hút thành viên hội đồng quản trị trở thành những huấn luyện viên nghiêm khắc nhưng sẵn sàng hỗ trợ.

Về các tác giả:

Stephen Hall và Conor Kehoe là giám đốc tại văn phòng McKinsey London.

Các tác giả gửi lời cảm ơn trân trọng đến Mladen Fruk, Martin Hirt, Devesh Mittal, Reinier Musters, và Kurt Strovink.

Thu Thủy

Lược dịch theo McKinsey and Company