Trong những thời điểm khó khăn, doanh nghiệp gặp trở ngại sẽ thực hiện đổi mới và tạo ra những cách thức mang lại tăng trưởng trong tương lai.

Trong bối cảnh các hoạt động bị gián đoạn với nhiều điều không chắc chắn có thể xảy ra, hầu hết các doanh nghiệp có xu hướng bảo vệ những thành quả đã đạt được và chờ đợi tình hình “bình thường” trở lại. Đó là một chiến lược rủi ro cao hiện nay bởi có thể các doanh nghiệp đang ở thời kỳ chuyển đổi. Các vấn đề về cấu trúc chuỗi cung ứng, lãi suất tăng và những thách thức về tính bền vững chỉ là một trong số những điều kiện trở thành tiêu chuẩn mới và có ý nghĩa quan trọng đối với các mô hình kinh doanh. Trong bối cảnh nhiều thay đổi này, việc chỉ cố gắng quản lý chi phí và nâng cao năng suất sẽ không thể giúp doanh nghiệp vượt qua thách thức tăng trưởng mà 7/8 doanh nghiệp phải đối mặt ngày nay. Thay vào đó, các doanh nghiệp cần tìm ra các yếu tố tăng trưởng mới có thể giúp họ đảm bảo thành công lâu dài.

Việc đổi mới là rất quan trọng để đạt được mục tiêu tăng trưởng .Đội ngũ quản lý phải tập trung lại các nỗ lực đổi mới vào các cơ hội tăng trưởng và đa dạng hóa mới - đồng thời phát triển các sản phẩm mới, đầu tư vào các mô hình kinh doanh mới và tạo dựng các mối quan hệ đối tác mới để nắm bắt các cơ hội đó. Bằng cách thực hiện các biện pháp “phòng thủ” như bảo toàn tiền mặt trong khi vẫn ở thế chủ động, “các nhà lãnh đạo thuận cả hai tay” (thận trọng trong việc quản lý rủi ro khi tích cực theo đuổi cơ hội) tạo ra giá trị bất chấp môi trường đầy biến động, giúp doanh nghiệp phát triển trong một thế giới có khả năng thay đổi theo những cách cơ bản.

Theo kết quả các nghiên cứu của McKinsey, các doanh nghiệp có xu hướng bị tụt hậu nếu họ chỉ tập trung vào việc tránh mắc phải những sai sót. Kể từ khi cuộc Đại suy thoái năm 2008 bắt đầu diễn ra, các doanh nghiệp khu vực Bắc Mỹ và châu Âu kiểm soát được chi phí hoạt động đồng thời ưu tiên việc tăng trưởng doanh thu đều tạo ra giá trị cao hơn cho cổ đông so với các doanh nghiệp trong ngành (Hình 3).

Để nắm bắt các cơ hội tăng trưởng và tạo ra nhiều lựa chọn chiến lược hơn trong môi trường thay đổi nhanh chóng, đổi mới chính là chìa khóa. Nhiều công ty đã thực hiện đổi mới: trong cuộc Khảo sát về Xây dựng Doanh nghiệp Mới năm 2021 của McKinsey, các doanh nghiệp cho biết họ thường kỳ vọng một nửa doanh thu của doanh nghiệp mình trong 5 năm tới sẽ đến từ các sản phẩm, dịch vụ và hoạt động kinh doanh hoàn toàn mới.

Hình 3: Các doanh nghiệp phục hồi bền vững đứng đầu cả về tăng trưởng và năng suất, tạo ra khoảng cách hiệu suất lớn nhất

Nguồn: 5.000 doanh nghiệp hàng đầu theo doanh thu trong giai đoạn 2007-2021, ở khu vực Châu Âu và Bắc Mỹ, doanh thu >10 triệu đô la trong năm 2007 hoặc 2016 (3.018 công ty), Phân tích hiệu suất doanh nghiệp của McKinsey

 Đổi mới luôn là yếu tố cần thiết nhằm tạo ra giá trị lâu dài và khả năng phục hồi vì đổi mới tạo ra các dòng doanh thu ngược chu kỳ và không theo chu kỳ. Dù có vẻ phi lý nhưng hiện nay, việc đẩy mạnh đổi mới toàn diện, mang tính đột phá có thể an toàn hơn so với đầu tư vào những thay đổidưới dạng cải tiến dần. Theo nghiên cứu trong quãng thời gian dài của McKinsey, sự thành công trong đổi mới đạt được dựa vào việc nắm vững tám yếu tố thiết yếu, mànăm trong số đó đặc biệt quan trọng ở hiện tại, bao gồm: thiết lập lại mục tiêu dựa trên tính khả của các hoạt động kinh doanh hiện tại, chọn danh mục sáng kiến phù hợp, tìm ra cách thức để phân biệt giá trị của các kế hoạch và chuyển sang các lĩnh vực kế cận, phát triển các mô hình kinh doanh và tăng cường nỗ lực để thu hút các đối tác bên ngoài.

Nâng cao khát vọng đổi mới của doanh nghiệp để giải quyết những rủi ro và cơ hội mới

Trong những năm gần đây, các giả định làm nền tảng cho nhiều lĩnh vực kinh doanh và các sáng kiến tăng trưởng đã thay đổi hoặc hoàn toàn bị phá vỡ. Các doanh nghiệp có mô hình kinh doanh được tối ưu hóa theo một tập hợp cụ thể các điều kiện toàn cầu sẽ dễ bị tổn thương hơn trước sự thay đổi to lớn đang diễn ra và cần đầu tư vào đổi mới nhiều hơn nhằm mở ra những lộ trình khả thi mới.

Chúng ta đã thấy điều này diễn ra trong tình trạng nguồn cung thiếu hụt ảnh hưởng đến các ngành hàng tiêu dùng, bán lẻ và ô tô, đồng thời khi cuộc khủng hoảng năng lượng lan rộng, tình trạng gián đoạn ảnh hưởng đến nhiều ngành nghề hơn. Ngược lại, các mô hình kinh doanh giải quyết những bất ổn ngày nay thông qua việc chuyển sản xuất về trong nước hoặc mở rộng sang các dịch vụ kỹ thuật số, có thể giúp các công ty vượt qua tình trạng gián đoạn. Trên thực tế, những rủi ro liên quan đến hoạt động kinh doanh thông thường so với đổi mới mạnh mẽ đã bị đảo ngược: trong thời kỳ thay đổi cơ bản, việc thay đổi các nguồn lực theo hướng đặt cược vào đổi mới toàn diện là biện pháp phòng ngừa quan trọng trước tình trạng biến động (Hình 4).

Hình 4: Khi tình trạng gián đoạn gia tăng, hoạt động kinh doanh thông thường lại rủi ro hơn so với đổi mới

Nguồn: McKinsey

Chúng ta đã thấy mô hình vượt thời gian này diễn ra trong các chu kỳ trước đó. Chẳng hạn, trong thời kỳ suy thoái năm 2002, Best Buy nhận ra rằng họ không thể thành công nếu chỉ dựa vào sự đa dạng sản phẩm và giá cả cạnh tranh, vì vậy họ đã đầu tư vào đổi mới mô hình kinh doanh, tạo và mở rộng dịch vụ hỗ trợ người tiêu dùng Geek Squad việc mà các đối thủ khác không thể dễ dàng thực hiện. Hai thập kỷ sau, công ty năng lượng châu Âu phải đối mặt với tình trạng lĩnh vực kinh doanh cốt lõi suy giảm; công ty này lựa chọn chuyển sang phân khúc có tốc độ tăng trưởng và đổi mới cao bằng cách mở rộng sang lĩnh vực năng lượng tái tạo tại các thị trường khác.

Cuộc khủng hoảng năng lượng đang thúc đẩy cả những ngành ít liên quan cũng phải thực hiện đổi mới. Với ngành bia, CO2 được sử dụng cho quá trình cacbon hóa là phụ phẩm của quá trình sản xuất amoniac, quy trình tiêu tốn nhiều năng lượng chủ yếu được sử dụng trong sản xuất phân bón. Giá năng lượng cao ở châu Âu đã khiến việc sản xuất amoniac bị đình trệ, tạo ra sự thiếu hụt CO2 vào thời gian cao điểm của việc sử dụng bia tại châu Âu. Trong khi một số nhà sản xuất bia châu Âu quyết định đóng cửa, những nhà sản xuất khác đã chấp nhận đổi mới quy trình bằng cách sử dụng nitơ hoặc các phương pháp tạo bọt bia khác.

Chọn danh mục đầu tư có sự cân bằng giữa các đổi mới ngắn hạn và dài hạn

Trong thời kỳ gián đoạn hoặc đầy rẫy những biến động, các công ty phải cẩn thận cân bằng các đổi mới ngắn hạn nhằm giảm chi phí với những cơ hội tiềm năng mang tính đột phá. Khi nhu cầu khách hàng thay đổi, việc tập trung quá mức vào những tinh chỉnh sản phẩm nhỏ (vốn để giải quyết các nhu cầu có thể là tạm thời) không có khả năng tăng hiệu suất lâu dài. Tuy nhiên, “cải tiến” thiết kế và quy trình có thể giúp tiết kiệm tiền để đầu tư dài hạn vào các đổi mới, từ đó có thể tạo ra các cách thức để tăng trưởng có lợi nhuận.

Ví dụ, khi doanh nghiệp hàng tiêu dùng đóng gói nhận thấy không đạt được các mục tiêu tăng trưởng và lợi nhuận nhưng lại thiếu vốn đầu tư vào các dịch vụ mới thì nhóm đa chức năng của doanh nghiệp (gồm các thành viên đến từ các bộ phận có chức năng khác nhau) đã phát triển lộ trình dành cho cả dịch vụ cung cấp sản phẩm trước mắt và dài hạn. Trong vòng bốn tháng, doanh nghiệp đánh giá tác động tài chính và tính khả thi của việc thực hiện cắt giảm chi phí, như tối ưu hóa việc gói hàng và chuẩn hóa công thức, hoặc có thể là các cải tiến mạnh mẽ hơn như chuyển sang sử dụng loại bao bì bền vững và các sản phẩm hoàn toàn mới. Việc cắt giảm chi phí từ những đổi mới liên tục mang lại nguồn vốn mà công ty có thể tái đầu tư vào các mục tiêu tăng trưởng dài hạn hơn trong khi quy trình đổi mới giúp giảm 75% thời gian phát triển sản phẩm.

Tương tự, khi nhà sản xuất bồn rửa và vòi nước toàn cầu nhận thấy doanh nghiệp mình bị tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh, nhà sản xuất này đã tiến hành xem xét danh mục đổi mới của chính doanh nghiệp mình. Doanh nghiệp nhận thấy họ có hệ thống đổi mới hạn chế để có thể thúc đẩy tăng trưởng mới, ngoài ra 65% nhân viên tập trung vào các dự án gia tăng lớn nhưng dự kiến chỉ đóng góp 5% vào giá trị hiện tại ròng (NPV) của danh mục đầu tư. Sau đó, các nhà quản lý đã tìm cách tái cân bằng danh mục đầu tư theo hướng sáng tạo hơn và có giá trị hiện tại ròng (NPV) cao, bao gồm thiết kế lại sản phẩm từ dưới lên nhằm giảm thời gian đưa ra thị trường. Sau khi phân bổ lại nguồn lực cho các dự án có tiềm năng cao hơn, doanh thu tăng cao gấp 3 lần và thời gian ra mắt sản phẩm mới giảm gần 40%.

Khám phá và khai thác các thị trường kế cận mới nổi

Sự biến động là cơ hội tốt để các công ty tìm kiếm cơ hội đa dạng hóa hoặc mở rộng ra ngoài các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của mình. Những cú sốc kinh tế như đại dịch COVID-19, gián đoạn chuỗi cung ứng và căng thẳng địa chính trị đã khiến nhiều tổ chức khai thác các cơ hội đổi mới ở các thị trường kế cận, chẳng hạn như các cửa hàng tạp hóa kiêm thêm việc giao hàng.

 Tương tự, các nhà cung cấp nền tảng MaaS (mobility-as-a-service: tích hợp các dịch vụ vận tải đa phương thức)đã tìm thấy thị trường ngách mới đó là dịch vụ giao hàng ăn; một số nhà sản xuất xe điện hiện đang kiếm tiền từ việc sản xuất và tái chế pin. Cuộc khảo sát thực hiện vào tháng 5/2021 của McKinsey cho thấy trong 12 tháng đầu tiên của đại dịch, những cái tên trong nhóm 10% các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả nhất đã thực hiện đổi mới nhanh gần gấp đôi so với các đối thủ có hiệu suất thấp trong việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới (Hình 5).

Hình 5: Các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả vượt trội đã đổi mới nhanh gần gấp đôi so với những doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả trong giai đoạn 2020-2021

Nguồn: Khảo sát toàn cầu về chiến lược số của McKinsey, thực hiện vào tháng 1/2021 đối với 1.140 lãnh đạo doanh nghiệp

Nghiên cứu gần đây của McKinsey cho thấy các lĩnh vực kế cận với lĩnh vực kinh doanh cốt lõi và năng lực hiện tại có xu hướng dễ nắm bắt hơn nhưng vẫn có thể đại diện cho các nguồn tăng trưởng mới đáng kể. Ví dụ, một số công ty nông nghiệp đã chuyển từ hoạt động bán máy móc nông nghiệp và phân bón sang xây dựng hệ sinh thái và cung cấp thông tin chi tiết nhằm giúp nông dân làm việc hiệu quả hơn. Tương tự như vậy, các nhà sản xuất thuốc và thiết bị y tế đang ngày càng hướng tới việc bán thuốc và máy móc để giúp bệnh nhân kiểm soát tình trạng sức khỏe của mình, sống thọ hơn, khỏe mạnh hơn thông qua các dịch vụ chăm sóc từ đầu đến cuối.

Ngày nay, nhu cầu bền vững đang thúc đẩy nhiều sự đổi mới như vậy. Mối quan tâm của người tiêu dùng về biến đổi khí hậu khiến các công ty sản xuất hàng hóa đóng gói chú trọng đầu tư hơn vào thành phần và bao bì bền vững; trong khi đó, một số nhà sản xuất quần áo đang tái chế quần áo cũ để sản xuất quần áo mới.

Đôi khi, các quy định có thể thúc đẩy sự đổi mới ở các thị trường kế cận. Ví dụ: các khoản tín dụng thuế theo 45Q, một phần của bộ luật thuế liên bang Hoa Kỳ được ban hành vào năm 2008, khuyến khích đầu tư vào việc thu hồi và lưu trữ cacbon. Trong khi đó, Đạo luật Giảm lạm phát năm 2022 tạo cơ hội về nhiên liệu và hóa chất bền vững cho các công ty có thể tận dụng những ưu đãi này để xây dựng doanh nghiệp mới. Tương tự, các mục tiêu khử cacbon của Liên minh Châu Âu theo Lộ trình tới năm 2050 đã tạo ra những động lực đổi mới đáng kể.

Khi bối cảnh ngành thay đổi và nhu cầu khách hàng ngày càng lớn hơn, các công ty hiện tại nên tìm kiếm các cơ hội đổi mới với tư duy của các công ty khởi nghiệp. Việc kỳ vọng tăng trưởng doanh thu hoặc tăng trưởng biên lợi nhuận sẽ tiếp tục được duy trì như trước đây có thể ngăn cản công ty thực hiện các hành động táo bạo và “mời gọi” những đối thủ cạnh tranh tận dụng cơ hội này chiếm lĩnh lợi nhuận của công ty.

Phát triển các mô hình kinh doanh trong bối cảnh các điều kiện thay đổi

Nắm bắt các cơ hội mới, bằng cách bắt kịp các xu hướng mới hoặc mạo hiểm thâm nhập vào các thị trường kế cận, thường đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi mô hình kinh doanh, điều này có thể mang lại thêm lợi ích đó là tăng cường khả năng phục hồi. Việc áp dụng các mô hình kinh doanh mới có thể giúp các doanh nghiệp phát huy nhiều năng lực cốt lõi hơn là đầu tư vào lĩnh vực khác, đồng thời giúp tổ chức dễ thích nghi và tạo ra sự tăng trưởng mới. Những đổi mới như vậy có thể bao gồm sự phát triển của kế hoạch giá trị, mô hình kinh tế, mô hình sản xuất, lộ trình tiếp cận thị trường, việc sử dụng tài sản và năng lực. Ví dụ, những cách mới để tổ chức chuỗi cung ứng hoặc hệ sinh thái, chuyển từ bán sản phẩm sang cung cấp dịch vụ hoặc chuyển từ mô hình kinh doanh B2B sang mô hình kinh doanh B2C có thể mang lại cho các công ty những lựa chọn chiến lược mới khi điều kiện kinh doanh thay đổi.

Ví dụ, các công ty năng lượng chuyên cung cấp năng lượng tái tạo được sản xuất tại địa phương đang nhận thấy sự thay đổi này giúp bảo vệ hoạt động của mình tránh khỏi những biến động giá năng lượng trong thời gian ngắn. Tương tự như vậy, người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến sức khỏe nên các doanh nghiệp chuyển sang cung cấp sản phẩm cần phải đa dạng hóa cơ sở cung ứng của mình để có được các thành phần cần thiết, giúp cải thiện khả năng phục hồi chuỗi cung ứng của họ.

Những thành tựu chiến thuật như vậy thường mang lại các lợi ích chiến lược. Ví dụ, một nhà sản xuất giày hiện đang cung cấp mặt hàng giày tái chế theo hợp đồng thuê, khách hàng trả lại đôi giày khi hết hợp đồng và công ty tái chế đôi giày này để sản xuất lô hàng mới.

Nỗ lực hơn nữa nhằm hợp tác với các đối tác bên ngoài

Trong ba năm qua, những công ty có hiệu quả hoạt động hàng đầu đã tăng gấp đôi số tiền đầu tư vào các quan hệ đối tác mới (Hình 6). Các liên minh và liên doanh có thể cho phép các doanh nghiệp lớn nhanh chóng mở rộng quy mô các mô hình kinh doanh hoặc dịch vụ mới vốn mất nhiều thời gian nếu phát triển theo cách tự nhiên.

Hình 6: Các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hàng đầu đã hợp tác hiệu quả hơn với các tổ chức khác từ giai đoạn 2020-2022

Nguồn: Khảo sát toàn cầu về chiến lược số của McKinsey, thực hiện vào tháng 1/2021 đối với 1.140 lãnh đạo doanh nghiệp, thực hiện trong giai đoạn 25/1-5/2/2022 đối với 1.331 lãnh đạo doanh nghiệp

Sự biến động của thị trường hiện tại có thể tạo cơ hội mới cho doanh nghiệp lớn mở rộng mạng lưới đối tác kinh doanh của mình, hoặc thậm chí mua lại những doanh nghiệp đối tác. Với nhiều công ty khởi nghiệp đang gặp khó khăn và có nguồn vốn đầu tư mạo hiểm sẵn có thấp hơn, những doanh nghiệp đang hoạt động có thể giúp đỡ bằng cách cung cấp vốn khi có thể tiếp cận được các năng lực và công nghệ quan trọng

Ví dụ, doanh nghiệp quản lý năng lượng châu Âu đã hợp tác với doanh nghiệp tư nhân để thành lập liên doanh chuyên về xây dựng và vận hành cơ sở hạ tầng năng lượng của khách hàng. Liên doanh này giúp doanh nghiệp chuyển đổi sang nguồn năng lượng tái tạo, bằng cách giúp các nhà điều hành đội xe chuyển sang sử dụng các phương tiện không phát thải.

Trong thời kỳ tình trạng gián đoạn và biến động ngày càng gia tăng, việc tiếp tục hoạt động kinh doanh bình thường có thể tránh khỏi nguy cơ bị cuốn theo những cơn gió “ngược”. Để gia nhập top các doanh nghiệp phục hồi và có khả năng tăng trưởng theo chu kỳ, doanh nghiệp nên lựa chọn ngay danh mục đầu tư đổi mới, khám phá những hiểu biết mới và cơ hội mới cũng như phát triển các mô hình kinh doanh.