“Ông chủ tốt nhất mà tôi từng có”. Đó là một cụm từ mà hầu hết chúng ta đã biết hoặc nghe nói tới, nhưng nó có nghĩa gì? Điều gì tạo nên một ông chủ lớn ngoài các ông chủ trung bình?

Văn học là lĩnh vực với đầy rẫy cách viết khiêu khích về những phẩm chất của nhà quản lý và lãnh đạo, nhưng lại ít viết về những gì xảy ra trong hàng ngàn các tương tác và các quyết định hàng ngày cho phép các nhà quản lý tận dụng tốt nhất khả năng của nhân viên và giành được sự tận tâm của họ. Vậy những nhà quản lý vĩ đại thực sự làm gì?

Trong nghiên cứu của tôi, bắt đầu với một cuộc khảo sát với 80.000 nhà quản lý được thực hiện bởi Tổ chức Gallup và tiếp tục trong hai năm qua, tôi đã thấy rằng trong khi có rất nhiều phong cách quản lý, có một phẩm chất mà những quản lý vĩ đại khác hẳn so với phần còn lại: Họ khám phá ra những gì độc đáo ở từng người và sau đó tận dụng nó. Các nhà quản lý lớn biết và đánh giá cao khả năng độc đáo và thậm chí cả sự lập dị của nhân viên của họ, và họ cũng biết cách tốt nhất để tích hợp chúng vào một kế hoạch kinh doanh.

Điều này là hoàn toàn đối lập với những gì mà nhà lãnh đạo vĩ đại làm. Nhà lãnh đạo vĩ đại khám phá những gì mang tính bao hàm và tận dụng nó. Công việc của họ là tập hợp mọi người hướng tới một tương lai tốt hơn. Lãnh đạo có thể thành công trong việc này chỉ khi họ có thể bỏ qua mọi sự khác biệt về chủng tộc, giới tính, tuổi tác, quốc tịch, và cá tính. Công việc của một nhà quản lý, trong khi đó, là để biến tài năng đặc biệt của một người thành thực tiễn. Các nhà quản lý sẽ chỉ thành công khi họ có thể xác định và triển khai sự khác biệt giữa con người, thách thức mỗi nhân viên để trở nên nổi trội với tính cách riêng của mình. Điều này không có nghĩa là một nhà lãnh đạo không thể là một người quản lý hay ngược lại. Nhưng để vượt trội ở một hoặc cả hai, bạn phải nhận thức được những kỹ năng rất khác nhau tùy theo những gì mà từng vai trò đòi hỏi.

Trò chơi cờ vua

Chơi cờ trông như thế nào nếu gắn với thực tại? Khi tôi đến thăm Michelle Miller, người quản lý, người đã mở 4000 của hàng Walgreens ', tôi thấy các bức tường của văn phòng lưng được dán với lịch trình làm việc. Cửa hàng của Michelle ở Redondo Beach, California, sử dụng những người mạnh ở các kĩ năng khác nhau và có sự đột phá trong tính cách. Do đó, một phần quan trọng trong công việc của cô là đưa từng người vào vai trò phù hợp mà sau đó sự thay đổi sẽ cho phép họ tỏa sáng. Đồng thời, cô cần phải tìm cách cho các cá nhân phát triển.

Ví dụ, Có, ví dụ, một "goth rocker" có mái tóc được cạo một bên và đủ lâu ở phía bên kia để che khuôn mặt của mình. Michelle hầu như không thuê Jeffrey vì anh ta không thể hoàn toàn nhìn vào mắt cô trong suốt cuộc phỏng vấn  vì có mái tóc được cạo một bên và che đi khuôn mặt của mình, nhưng anh ta muốn nhận làm ca đêm, vì vậy cô quyết định cho anh ta một cơ hội. Sau một vài tháng, cô nhận thấy rằng khi cô ấy đã cho Jeffrey một nhiệm vụ không rõ ràng, chẳng hạn như "sắp hàng hóa thẳng lên trong mỗi lối đi" thì anh ta sẽ không thực hiện tốt. Nhưng nếu cô ấy giao cho anh ta một công việc cụ thể hơn, chẳng hạn như "Đặt hàng hóa lên tất cả các thềm Giáng sinh," thì anh ta sẽ làm rất tốt. Cho Jeffrey một nhiệm vụ chung chung, và anh ta sẽ gặp khó. Cho anh ta một nhiệm vụ cụ thể, và Jeffrey sẽ trở nên nổi trội. Điều này, Michelle đã kết luận, là sở trường của Jeffrey. Vì vậy, như bất kỳ người quản lý tốt nào sẽ làm, cô nói với anh những gì cô ấy đã suy nghĩ về anh ấy và ca ngợi Jeffrey vì đã hoàn thành tốt công việc.

Và một người quản lý tốt sẽ bỏ qua điều này. Nhưng Michelle biết cô có thể nhận được nhiều hơn từ Jeffrey. Vì vậy, cô đã nghĩ ra một kế hoạch phân công lại nhiệm vụ của từng nhân viên trên toàn bộ các cửa hàng để tận dụng thế mạnh độc đáo của họ. Trong mỗi của hàng Walgreens, có một loại trách nhiệm được gọi là "thiết lập lại và sửa đổi." Việc thiết lập lại liên quan đến việc sắp xếp lại hàng hóa theo cách mới, ví dụ, các cửa hàng sẽ thay thế kem chống nắng và son dưỡng môi với các loại thuốc dị ứng. Sự sửa đổi yêu cầu các cá nhân thực hiện một công việc với tần suất cao: Thay thế những thùng kem đánh răng với nhiều loại mới và cải tiến hơn. Trưng bày dòng sản phẩm chất tẩy rửa mới vào cuối mỗi hàng. Mỗi lối đi đòi hỏi sự thay đổi về hình thức trưng bày ít nhất một lần trong tuần.

Trong hầu hết các cửa hàng Walgreens, mỗi nhân viên "sở hữu" một lối đi, nơi họ không chỉ có trách nhiệm phục vụ cho khách hàng mà còn phải sắp xếp hàng hóa, giữ các lối đi sạch sẽ và trật tự, và tiến hành tất cả các nhiệm vụ thiết lập lại và sửa đổi. Sự sắp xếp này là đơn giản và hiệu quả, và nó khiến mỗi nhân viên có một ý thức trách nhiệm đối với chính cá nhân mình. Nhưng Michelle đã quyết định rằng kể từ khi Jeffrey hoàn thành rất tốt công việc liên quan đến sắp xếp hàng hóa và không thích giao tiếp với khách hàng, thì anh ta chỉ nên phụ trách công việc ở mỗi lối đi.

Đó là một thách thức. Việc thay đổi này đòi hỏi sự kiên nhẫn. Nhưng Michelle lý luận rằng không chỉ Jeffrey sẽ được kích thích bởi những thách thức và trở nên tốt hơn so với hiện tại mà cả các nhân viên khác sẽ được giải thoát khỏi những gì trói buộc họ ở các quầy hàng và có thêm thời gian để chào đón và phục vụ khách. Hiệu năng của cửa hàng chứng minh quyết định của Michelle là đúng đắn. Sau khi tổ chức lại, Michelle đã thấy không chỉ doanh số bán hàng và lợi nhuận tăng mà sự hài lòng của khách hàng cũng được cải thiện một cách đáng kể. Trong bốn tháng sau đó, cửa hàng của cô đã ghi điểm hoàn hảo với chương trình “mua sắm bí ẩn cùng Walgreens “.

Đáng buồn thay, điều này lại không kéo dài. Sự sắp xếp này "hoàn hảo" phụ thuộc hoàn toàn vào Jeffrey. Với thành công của mình, sự tự tin tăng cao, và sáu tháng kể từ khi bắt đầu công việc, anh muốn chuyển sang vị trí quản lý. Tuy nhiên Michelle đã không thất vọng bởi điều này, cô thấy điều này mong muốn của anh ta là có lý . Cô đã theo dõi sự tiến bộ của Jeffrey một cách chặt chẽ và quyết định rằng anh có thể trở thành một người quản lý tốt, mặc dù Jeffrey không phải là người giỏi trong việc bày tỏ cảm xúc. Bên cạnh đó, giống như bất kỳ người chơi cờ vua giỏi nào, cô đã nghĩ tới những bước tiến tiếp theo.

Trong khu vực mĩ phẩm có một nhân viên tên Genoa. Michelle thấy Genoa là người có cả điểm yếu lẫn điểm mạnh. Cô là người giỏi trong việc làm khách hàng cảm thấy thoải mái với khả năng nhớ tên của mình nhưng đồng thời lại không giỏi trong việc trả lời điện thoại. Khu vực mỹ phẩm luôn được sắp xếp một cách hoàn hảo. Nó làm bạn muốn tiếp cận và chạm vào từng loại hàng hóa.

Để tận dụng tài năng của hai người này, và cũng để đáp ứng với mong muốn của Jeffrey, Michelle thay đổi vai trờ của nhân viên trong cửa hàng một lần nữa. Cô chia thiết lập lại công việc của Jeffrey và Genoa để toàn bộ cửa hàng hiện nay có thể được hưởng lợi từ khả năng của họ. Michelle yêu cầu Genoa để tập trung vào việc sắp xếp các kệ hàng sao cho thu hút khách với thời gian làm việc từ 08:30-11:30, và sau đó, khi cửa hàng đã bắt đầu đông khách vào thời gian nghỉ trưa, Genoa nên chuyển qua việc chăm sóc, giao tiếp với khách hàng.

Cô giữ vai trò thiết lập lại các gian hàng cùng với Jeffrey. Trợ lý quản lý thường không có trách nhiệm với những gì đang diễn ra tại cửa hàng, nhưng Michelle lý luận, Jeffrey bây giờ quá tốt và quá nhanh trong việc sắp xếp và điều chỉnh một khối lượng hàng hóa lớn sao cho hợp lý nhất chi trong vòng năm giờ, vậy nên anh ta có thể xử lý hoàn thành việc thiết lập lại cùng với trách nhiệm quản lý cửa hàng của mình.

Sự kết hợp của Jeffrey-Genoa đã có thể tồn tại được lâu hơn nhưng Michelle đã chuyển sang một bước đi khác hiệu quả và sáng tạo hơn. Khả năng điều chỉnh linh hoạt để tận dụng sự độc đáo của mỗi cá nhân là bản chất của một người quản lý tuyệt vời.

Cách tiếp cận của một người quản lý để tận dụng sự khác biệt của các nhân viên có thể khác nhau rất nhiều từ nơi này đến nơi khác. Ở một văn phòng Walgreens khác ở San Jose, California, được quản lý bởi Jim Kawashima quản lý, bạn sẽ không bao giờ nhìn thấy một lịch trình làm việc đơn lẻ. Thay vào đó, các bức tường được bao phủ với các con số và thống kê, những số liệu quan trong nhất được khoanh tròn bởi bút đỏ, và hàng chục bức ảnh của những người chiến thắng trong cuộc thi bán hàng, và ở đó xuất hiện cái tên của Manjit với khả năng tuyệt vời trong việc chăm sóc khách hàng.

Manjit nhanh nhẹn hơn so với các đồng nghiệp của mình. Khi tôi lần đầu tiên nghe nói về cô ấy, cô vừa chiến thắng một cuộc thi bán hàng củaWalgreens , với yêu cầu bán được các sản phẩm khử mùi của Gillette trong vòng một tháng. Doanh số bán sản phẩm này trung bình trên toàn quốc là 300; Manjit đã bán được 1.600. Máy ảnh dùng một lần, kem đánh răng, pin, cô đều có thể bán được. Và Manjit thắng cuộc thi mặc dù làm việc theo ca đêm, 00:30-08:30, trong thời gian đó, cô đã gặp số lượng khách hàng ít hơn đáng kể hơn so với đồng nghiệp của mình ở các ca khác.

Manjit ngay từ đầu không phải là một người đặc biệt như vậy. Cô trở nên là một nhân viên thành công chỉ khi có sự xuất hiện của Jim trong thành phần những người quản lý. Jim đã làm gì để thay đổi Manjit? Anh nhanh chóng tìm thấy về phong cách riêng của Mạnit và tìm ra cách để biến cô trở nên xuất sắc. Ví dụ, khi còn ở Ấn Độ, Manjit là một vận động viên, một người luôn cảm thấy hứng khởi trước những thách thức được tăng dần. Khi tôi phỏng vấn cô, một trong những điều đầu tiên mà cô nói là, "Ngày thứ bảy, tôi bán được 343 thanh kẹo với hàm lượng tinh bột thấp. Ngày chủ nhật, tôi đã bán được 367 cái. Hôm qua, 110 (chỉ số tinh bột-carb), và ngày hôm nay, 105. "Tôi hỏi liệu cô ấy có biết lúc nào mình cũng làm việc tốt như vậy không. "Ồ vâng," cô trả lời. "Mỗi ngày tôi kiểm tra bảng xếp hạng của ông K. Ngay cả vào ngày nghỉ của tôi, tôi cũng đến cửa hàng và kiểm tra con số. "

Manjit thích giành chiến thắng và được mọi người công nhận. Do đó, trên bức tường dày đặc những số liệu của Jum, Manjit luôn được đánh dấu đỏ, và có những bức ảnh ghi lại thành công của cô. Các quản lý khác có thể đã yêu cầu Manjit kiềm chế lòng nhiệt tình của mình để cho người khác một cơ hội. Còn Jim thì thấy mình phải cách để tận dụng nó.

Nhưng còn các nhân viên khác của Jim? Thay vì bực bội với sự công nhận của Manjit, các nhân viên khác đã hiểu rằng Jim đã dành thời gian để đánh giá từng cá nhân dựa trên những điểm mạnh của họ. Họ cũng biết rằng sự thành công của Manjit mang lại lợi ích cho toàn bộ cửa hàng, vì vậy thành công của cô khích lệ toàn đội. Trong thực tế, không bao lâu sau, những hình ảnh của Manjit cũng bắt đầu bao gồm các nhân viên khác của cửa hàng. Sau một vài tháng, cửa hàng ở San Jose đứng đầu trong số 4.000 cửa hàng trong chương trình bán hàng củaWalgreens '.

Những người quản lý vĩ đại đều lãng mạn

Hãy suy nghĩ lại về Michelle. Vũ đạo sáng tạo nhất của cô thoạt đầu nghe có vẻ giống như một phương pháp tệ, nỗ lực làm một nhân viên tồi trở nên xuất sắc. Jeffrey và Genoa thực chất không phải là những nhân viên tầm thường, và việc tận dụng tính độc đáo của họ là một công cụ rất hữu hiệu cho việc kinh doanh.

Đầu tiên, xác định và tận dụng tính độc đáo của mỗi người giúp tiết kiệm thời gian. Michelle có thể đã dành hàng giờ để huấn luyện, dỗ dành, kết bạn với Jeffrey để anh ta ghi nhớ tên của khách hàng, nhưng cô ấy đã nhìn thấy trước được việc này sẽ không mang lại nhiều kết quả tích cực. Cách làm của cô sau đó (như chúng ta đã biết) đã tận dụng khả năng tự nhiên của Jeffrey.

Thứ hai, việc tận dung sự độc đáo của mỗi nhân viên làm cho họ có trách nhiệm hơn. Michelle không chỉ ca ngợi Jeffrey với khả năng của mình. Cô còn thử thách khả năng của anh ta để mang lại những đóng góp tích cực cho cửa hàng, thậm chí để Michelle có quyền sở hữu đối với khả năng này, tất nhiên là cả điều chỉnh nó.

Thứ ba, tận dụng những gì độc đáo của mỗi người để xây dựng một tinh thần mạnh mẽ cho cả tập thể, vì nó tạo ra sự phụ thuộc lẫn nhau. Nó giúp mọi người đánh giá cao kỹ năng của các cá nhân khác và cũng cho họ biết rằng những người đồng nghiệp có thể bổ sung thiếu sót cho họ. Trong ngắn hạn, nó khiến cho người ta cảm thấy cần nhau hơn.

Cuối cùng, khi bạn tận dụng những gì độc đáo của từng người, thì đó chính là bạn đang đưa một làn gió mới có tác động tích cực đến việc kinh doanh. Bạn xáo trộn hệ thống phân cấp hiện có: Nếu Jeffrey chịu trách nhiệm về tất cả sự thiết lập và sửa đổi trong cửa hàng, liệu bây giờ anh sẽ nhận được nhiều hay ít hơn sự tôn trọng dành cho một trợ lý giám đốc? Bạn cũng có xáo trộn giả định hiện tại về việc ai được phép làm những gì: Nếu Jeffrey nghĩ ra phương pháp mới sắp xếp lại lối đi với những quầy hàng, liệu anh có phải xin phép cấp trên để thử nghiệm điều này, hoặc anh ta có thể tự mình làm điều đó? Hay nếu Genoa thực hiện một cách sắp xếp hàng hóa mới mà cô nghĩ là hấp dẫn hơn so với các phương pháp được đề xuất bởi các cấp trên từ trụ sở chính của Walgreens, liệu cô ấy có được các nhà hoạch định của công ty chấp nhận? Những câu hỏi như thế này sẽ thách thức những gì vốn được coi là cơ sở của Walgreens và do đó sẽ giúp công ty trở nên có nhiều tính thách thức, thông minh hơn, và quan trọng hơn là có khả năng thành công trong tương lai.

Với tất cả những điều phía trên, lý do các nhà quản lý vĩ đại tập trung vào tính độc đáo không chỉ bởi vì nó làm cho họ có được một cảm giác kinh doanh tốt. Họ làm điều đó bởi vì nó là điều tự nhiên, họ phải để nó xảy ra. Giống như Shelley và Keats, các nhà thơ lãng mạn thế kỷ XIX, các nhà quản lý vĩ đại là thích thú với việc đưa cá tính riêng của từng người trở thành vũ khí giúp tập thể gặt hái thành công. Sự độc đáo của các cá nhân có thể là vô hình đối với một số người và gây bực bội cho người khác, nhưng lại là những thứ được đánh giá cao bởi các nhà quản lý tuyệt vời. Tìm ra những gì khiến người ta nổi bật đơn giản là bản chất của họ.

Ba yếu tố đòn bẩy

Mặc dù những người quản lý bị mê hoặc bởi sự khác biệt thì ở một số điểm, họ cần phải kiềm chế sự tò mò để thu thập thêm những gì họ biết về một người, và rồi sau đó sử dụng chúng một cách tối ưu. Cuối cùng, có ba điều bạn phải biết để quản lý tốt các nhân viên: điểm mạnh của họ, những yếu tố kích hoạt các điểm mạnh, và cách họ học hỏi thế nào.

Tận dụng tối đa những điểm mạnh.

Phải mất thời gian và nỗ lực để có thể đánh giá được đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của một nhân viên. Các nhà quản lý tuyệt vời dành rất nhiều thời gian bên ngoài văn phòng để đi bộ xung quanh, quan sát phản ứng của mỗi người với các sự kiện, nghe và ghi chép về những gì mỗi cá nhân rút ra và những gì họ phải đấu tranh để hoàn thiện mình. Không có biện pháp nào có thể thay thế cho loại hình quan sát này, nhưng bạn có thể có được rất nhiều thông tin về một người bằng cách hỏi một vài câu đơn giản với tính chất mở và lắng nghe cẩn thận câu trả lời. Tôi khuyên bạn nên hỏi tất cả những người mà bạn mới thuê và xem xét lại các câu hỏi định kỳ.

Để xác định điểm mạnh của một người, đầu tiên nên hỏi là: "Ngày làm việc tốt nhất mà bạn đã có trong ba tháng qua?" Tìm hiểu những gì người đó đã làm gì và lý do tại sao anh ấy thích nó như vậy. Hãy nhớ rằng: Điểm mạnh không chỉ đơn thuần là những gì mà mình giỏi. Trong thực tế, nó có thể là một cái gì đó bạn không giỏi chút nào. Nó có thể chỉ là một sự ưa thích hay điều gì đó làm bạn thỏa mãn mà bạn mong muốn có thể được thực hiện nó một lần nữa và đạt được kết quả tốt hơn theo thời gian. Câu hỏi này sẽ nhắc nhở nhân viên của bạn bắt đầu suy nghĩ về sự yêu thích và khả năng của mình trong công việc.

Để xác định điểm yếu của một người, chỉ cần đảo ngược câu hỏi: "Ngày tồi tệ nhất mà bạn đã từng có trong ba tháng vừa qua là khi nào?" Và sau đó thăm dò để biết chi tiết về những gì người đó đã làm và tại sao nó khiến anh ta cảm thấy như vậy. Giống như điểm mạnh, một điểm yếu không chỉ đơn thuần là ở một điều gì đó bạn không giỏi (trong thực tế, bạn có thể có khả năng thực hiện tốt). Điểm yếu là một cái gì đó mà lấy đi năng lượng của bạn, một hoạt động mà bạn không bao giờ mong muốn làm và khi bạn đang làm thì tất cả những gì bạn nghĩ đến là dừng lại.

Mặc dù bạn đang xem xét cả điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên, bạn nên dành sự tập trung về điểm mạnh của họ. Người ta thường cho rằng sự tự nhận thức là một điều tốt và công việc của người quản lý là xác định những điểm yếu và đưa ra một kế hoạch để khắc phục chúng. Nhưng nghiên cứu của Albert Bandura, cha đẻ của lý thuyết học tập xã hội, đã chỉ ra rằng sự tự tin (không phải là sự tự nhận thức), là yếu tố mạnh mẽ nhất giúp một người có thể đặt ra những mục tiêu cao, để phục hồi trở lại khi gặp khó khăn và để vượt qua những thử thách, và cuối cùng, để đạt được các mục tiêu họ đặt ra. Ngược lại, sự tự nhận thức đã không được chứng minh là có khả năng giúp thực hiện những điều trên và trong một vài trường hợp, việc xuất hiện của sự tự nhận thức hoàn ảnh huởng không tốt đến hiệu suất của một người.

Các nhà quản lý vĩ đại dường như hiểu được điều này theo bản năng. Khi một người thành công, các nhà quản lý không ca ngợi anh ta vì đã chăm chỉ làm việc. Thậm chí nếu họ có thể nói với nhân viên đó rằng anh ta đã thành công bởi vì anh ta đã trở nên thực sự giỏi trong việc phát huy thế mạnh của mình. Người quản lí biết điều này sẽ làm tăng sự tự tin của nhân viên và làm cho anh ta lạc quan hơn và vững vàng hơn khi đối mặt với những thách thức sắp tới.

Cách tiếp cận tập trung vào thế mạnh có thể tạo ra trong nhân viên một chút tự tin thái quá, nhưng các nhà quản lý vĩ đại hạn chế điều này bằng cách nhấn mạnh vào độ khó của các mục tiêu mà nhân viên hướng tới. Họ biết rằng mục tiêu chính của họ là tạo ra trong mỗi nhân viên sự đánh giá thực tế những khó khăn của các chướng ngại vật phía trước nhưng đồng thời cũng tạo nên niềm tin, sự lạc quan vào khả năng của mình để vượt qua nó.

Và điều gì xảy ra nếu nhân viên thất bại? Giả sử sự thất bại không phải do xuất phát từ các yếu tố ngoài bên ngoài, các nhà quản lý luôn luôn giải thích sự thất bại là do việc thiếu nỗ lực, thậm chí nếu nó không hoàn toàn chính xác. Điều này sẽ làm mờ tự nghi ngờ bản thân và cho họ anh ta thêm động lực để cải thiện bản thân khi cô phải đối mặt với thử thách tiếp theo.

Tất nhiên việc thất bại lặp đi lặp lại có thể chỉ ra điểm yếu nơi mà đòi hỏi vai trò của những điểm  mạnh. Trong trường hợp này, có bốn phương pháp để khắc phục những điểm yếu. Nếu vấn đề ở đây là do thiếu kỹ năng hoặc kiến thức thì việc giải quyết là khá dễ dàng: Đơn giản chỉ cần cung cấp chương trình đào tạo phù hợp, cho phép nhân viên có thời gian để kết hợp các kỹ năng mới, và tìm cách để cái thiện bản thân. Nếu hiệu suất của anh ta không được tốt, bạn sẽ biết rằng lý do mà anh ta đang gặp khó khăn là bởi vì anh ta thiếu những tài năng nhất định, việc cải thiện, sửa chữa điều này là hoàn toàn có thể. Bạn sẽ phải tìm ra điểm yếu này và vô hiệu hóa nó.

Bạn có thể tìm cho nhân viên của mình một đồng nghiệp, một người có tài năng trong chính lĩnh vực mà cô ấy còn yếu? Dưới đây là cách chiến lược này có thể hoạt động một cách hiệu quả. Là phó chủ tịch bán hàng ở cửa hàng bán lẻ quần áo của phụ nữ Ann Taylor, Judi Langley thấy rằng căng thẳng đã gia tăng giữa cô và một người quản lý bán hàng của mình, Claudia (không phải tên thật), có óc phân tích và tính cách mạnh mẽ với khát vọng học hỏi mọi thứ .Nếu Claudia học được điều gì đó trước khi Judi biết, cô ấy sẽ trở nên thất vọng sâu sắc. Với tính chất bận rộn của công việc, điều này đã thường xuyên xảy ra. Judi đã lo ngại rằng sự kích thích của Claudia là điều đáng lo ngại với cả nhóm bán hàng, chưa kể đến việc khiến Claudia mang tiếng xấu.

Một người quản lý bình thường có thể đã xác định hành vi này như là một điểm yếu và cố gắng dạy Claudia về cách kiểm soát nhu cầu thông tin của mình. Tuy nhiên, Judi nhận ra rằng điểm yếu này lại là một khía cạnh của sức mạnh lớn nhất mà Claudia có: óc phân tích. Claudia sẽ không bao giờ có thể kiềm chế được nó, ít nhất là không được lâu. Vì vậy, Judi tìm kiếm một chiến lược mà sẽ tôn trọng và hỗ trợ nhu cầu về thông tin của Claudia. Judi quyết định trở thành đối tác thông tin của Claudia, và cô cam kết sẽ để lại vào hộp thư thoại của Claudia vào cuối mỗi ngày một bản cập nhật ngắn gọn. Để chắc chắn rằng không có gì làm rạn nứt mối quan hệ, họ thiết lập những cuộc hội thoại mỗi tuần. Giải pháp này quản lý được sự kỳ vọng của Claudia và đảm bảo với cô rằng cô sẽ nhận được thông tin mình cần. Cho Claudia một đối tác giúp trung hòa các biểu hiện tiêu cực tới từ điểm mạnh của cô ấy, cho phép Claudia tập trung vào việc phân tích công việc của mình. (Tất nhiên, trong hầu hết các trường hợp, đối tác sẽ cần phải là một ai đó khác hơn là một người quản lý.)

Nếu việc tìm một đối tác hoàn hảo là quá khó, thử chiến lược thứ ba này: Nghĩ ra một kỹ thuật giúp nhân viên thực hiện được công việc thông qua kỷ luật, thứ mà người đó không thể thực hiện thông qua bản năng. Tôi đã gặp một biên kịch kiêm đạo diễn rất thành công, người đã phải vật lộn để nói với các chuyên gia khác, chẳng hạn như các nhà soạn nhạc và giám đốc nhiếp ảnh, rằng mà công việc của họ đã không đạt được thành công như mong đợi. Vì vậy, ông đã nghĩ ra một mẹo về tinh thần: Ông tưởng tượng những gì mà "vị thần của nghệ thuật" sẽ muốn và sử dụng sự tưởng tượng như là một nguồn sức mạnh. Trong tâm trí của mình, ông không còn áp đặt ý kiến ​​của mình lên các đồng nghiệp, nhưng thay vào đó ông nói với chính mình (và họ) rằng mà một bên thứ ba có thẩm quyền đã cân nhắc những ý kiến đó.

Nếu việc đào tạo không được cải thiện, nếu đối tác bổ sung chứng minh sự thiếu thực tế, và nếu không có kỹ thuật kỷ luật hợp lí nào được đưa ra, bạn sẽ phải cố gắng với chiến lược thứ tư và cuối cùng, đó là thay đổi lại thế giới làm việc của nhân viên để làm cho sự yếu đuối của họ không ảnh hưởng tới công việc, như Michelle Miller đã làm với Jeffrey. Đầu tiên chiến lược này sẽ yêu cầu từ bạn khả năng sáng tạo để hình dung một sự sắp xếp có hiệu quả hơn, và thứ hai, là sự can đảm để thực hiện việc sắp xếp đó. Từ câu chuyện của Michelle ta có thể thấy rằng phần thưởng có thể đến dưới hình thức của sự tăng năng suất lao động và sự quyết đoán của Michelle là hoàn toàn xứng đáng.

Kích hoạt hiệu suất tốt.

Thế mạnh của một người không phải lúc nào cũng được thể hiện ra. Đôi khi nó yêu cầu chính xác một yếu tố để kích hoạt. Bóp cò súng chính xác sẽ đưa một người vào thế khó khăn hơn và kiên trì đối mặt với những thử thách. Bóp cò sai sẽ khiến người đó gặp thất bại. Điều này có thể thực sự khó bởi vì các yếu tố kích hoạt này là bí ẩn và cần phải được tìm ra. Yếu tố kích hoạt của  một nhân viên có thể được gắn với thời gian trong ngày (trường hợp người đó là một con cú đêm, và điểm mạnh của anh ta chỉ bắt đầu có tác dụng sau 3 giờ chiều). Với những người khác thì yếu tố này có thể được gắn với thời gian với bạn; ông chủ (mặc dù ông đã làm việc với bạn trong hơn năm năm, ông vẫn cần kiểm tra bạn mỗi ngày, hoặc ông ta cảm thấy mình đang bị lờ đi). Hoặc đối với người khác thì đó là sự đối lập lại với điều trên-sự độc lập (cô ấy chỉ làm việc cho bạn trong vòng sáu tháng, nhưng nếu bạn kiểm tra cô ấy thậm chí chỉ một lần một tuần, cô sẽ cảm thấy bị kiểm soát quá chặt chẽ).

Yếu tố kích hoạt mạnh mẽ nhất cho đến nay chính là sự công nhận, không phải là tiền. Nếu bạn không công nhận điều này, hãy bắt đầu thử lờ đi một trong những nhân viên được trả lương cao của bạn, và xem những gì sẽ xảy ra. Hầu hết các nhà quản lý nhận thức được rằng nhân viên đáp ứng tốt với sự công nhận. Các nhà quản lý lớn đều cố gắng hoàn thiện và mở rộng yếu tố này. Họ nhận ra rằng mỗi nhân viên đóng một vai trò khác nhau. Để trở thành một người quản lý, bạn phải có khả năng đưa nhân viên của mình vào một vai trò phù hợp nhất. Khán giả của nhân viên đó có thể là đồng nghiệp của anh ta; cách tốt nhất để ca ngợi anh ta là bạn sẽ ca ngợi anh ta trước mặt đồng nghiệp và công khai ăn mừng thành quả của anh ta.Một khán giả có thể là bạn; sự công nhận mạnh mẽ nhất sẽ là một cuộc trò chuyện một-một trong đó bạn nói với anh ta một cách rõ ràng lý do tại sao anh ta là một thành viên có giá trị như vậy của đội. Tuy nhiên với một nhân viên khác, người có thể xác định bản thân bằng chuyên môn của mình thì hình thức đánh giá cao nhất sẽ là một số loại giải thưởng về chuyên môn hoặc kỹ thuật. Hoặc trong trường hợp khác thì sự đánh giá phản hồi từ các khách hàng là yếu tố quyết định, trong đó hình ảnh của nhân viên với khách hàng tốt nhất của mình hoặc một bức thư từ khách hàng sẽ là hình thức ghi nhận tốt nhất.

Tất nhiên sự khen khợi phù hợp nhất chủ yếu là trách nhiệm của một người quản lý. Không có lý do nào để một công ty lớn không thể có cách tiếp cận cá nhân để công nhận sự đóng góp của nhân viên. Trong tất cả các công ty mà tôi đã gặp, chi nhánh khu vực Bắc Mỹ của HSBC, một ngân hàng có trụ sở tại London, đã thực hiện việc này một cách tốt nhất. Mỗi năm công ty trao giải thưởng cho nhân viên dẫn đầu danh sách bán hàng. Mỗi người chiến thắng sẽ nhận được một giải thưởng độc đáo. Trong năm, các nhà quản lý yêu cầu nhân viên xác định những gì họ muốn nhận nếu họ giành chiến thắng. Giá trị giải thưởng được giới hạn ở mức $10,000, và nó không thể được mua lại bằng tiền mặt, nhưng ngoài hai hạn chế đó, mỗi nhân viên được tự do lựa chọn các giải thưởng mà họ muốn. Vào cuối năm, công ty tổ chức một buổi dạ tiệc trao giải thưởng, trong đó họ chiếu một video về những nhân viên chiến thắng và lý do tại sao họ đã chọn giải thưởng đặc biệt này.

Bạn có thể tưởng tượng ra tác động mà các giải thưởng cá nhân mang lại đến các nhân viên HSBC. Đó là khi họ được gọi tên và bước lên sân khấu trước sự chứng kiến của nhiều người. Ngoài sự công nhận của công chúng về hiệu suất của bạn, bạn nhận được một sự tài trợ học phí đại học dành cho con bạn, hoặc xe máy Harley-Davidson bạn đã luôn luôn mơ ước, hay các giải thưởng giá trị khác mà bạn có thể nghĩ tới.

Các phong cách học tập.

Mặc dù có rất nhiều phong cách học tập, thì theo những đánh giá cẩn thận về lý thuyết học tập cho thấy rằng có ba phong cách chiếm ưu thế. Ba phong cách này không loại trừ lẫn nhau; một số nhân viên có thể dựa trên sự kết hợp của hai hay có lẽ cả ba phong cách này. Tuy nhiên, việc duy trì một phong cách phù hợp sẽ giúp bạn tập trung vào việc huấn luyện nhân viên đó.

Trước tiên là sự phân tích. Claudia từ Ann Taylor là một người phân tích. Cô hiểu cách thực hiện một nhiệm vụ bằng việc đưa nó ra, kiểm tra các yếu tố, và xây dựng lại nó theo từng mảnh. Bởi vì mỗi thành phần của nhiệm vụ rất quan trọng trong mắt cô ấy, và cô khao khát thu thập thông tin. Cô ấy cần để nắm được tất cả những gì cần biết về một chủ đề trước khi cô có thể bắt đầu cảm thấy thoải mái với nó. Nếu cô ấy không cảm thấy có đủ thông tin, cô sẽ tích cực tìm hiểu cho đến có được nó. Cô sẽ đọc các phần việc được giao. Cô sẽ tham dự các lớp học cần thiết. Cô sẽ ghi chép tốt. Cô sẽ học. Và cô ấy vẫn sẽ muốn nhiều hơn nữa.

Cách tốt nhất để dạy một người phân tích là cho cô ấy thời gian để học tập. Luôn cho phép cô ấy thời gian để chuẩn bị. Người phân tích ghét những sai lầm. Người ta thường nói là có thể học hỏi được từ sai lầm, nhưng đối với những nhà phân tích, điều này là không đúng sự thật. Trong thực tế, lý do cô chuẩn bị rất siêng năng là để giảm thiểu khả năng sai lầm. Vì vậy, tôi không mong đợi dạy cho cô ấy nhiều thứ bằng cách ném cô ấy vào một tình huống mới và nói với cô ấy hãy tự xử lí nó.

Trong khi những giây phút học tập mạnh mẽ nhất cho người phân tích xảy ra trước khi thực hiện công việc, những khoảnh khắc mạnh mẽ nhất của người hành động xảy ra trong quá trình thực hiện. Thử và mắc sai lầm là không thể thiếu trong quá trình học tập này. Jeffrey, từ cửa hàng Michelle Miller, là một người hành động. Anh ta học được nhiều nhất khi đang tìm cách giải quyết công việc. Đối với một người như Jeffrey, chọn một công việc cụ thể phù hợi với vai trò của anh ấy, cho Jeffrey một cái nhìn tổng quan ngắn gọn về những kết quả mà bạn muốn, và để anh ấy tự thực hiện nó. Sau đó dần dần tăng mức độ phức tạp của từng nhiệm vụ cho đến khi anh ta đã làm chủ mọi khía cạnh với vai trò của mình. Anh ta có thể mắc một vài sai lầm trên đường đi, nhưng đối với những người hành động, những sai lầm là nguyên liệu cho việc học tập.

Cuối cùng, những người quan sát sẽ không học thông qua việc đóng các vai trò khác nhau. Họ cũng sẽ không học hỏi thông qua việc thực hiện công việc. Vì hầu hết các chương trình đào tạo chính quy kết hợp cả hai yếu tố, những người thích quan sát thường được xem như là học sinh khá nghèo. Điều đó có thể đúng, nhưng họ không nhất thiết họ là người học kém.

Những người quan sát có thể học hỏi rất nhiều khi họ được trao cơ hội xem xét tổng quát nhiệm vụ. Nghiên cứu các phần riêng lẻ của một nhiệm vụ có ý nghĩa quan trọng đối với họ giống như nghiên cứu các điểm ảnh riêng lẻ của một bức ảnh kỹ thuật số. Điều quan trọng đối với kiểu người học này là nội dung của mỗi điểm ảnh, vị trí của nó so với tất cả những điểm ảnh khác. Những người quan sát chỉ có thể thấy điều này khi họ xem các bức tranh hoàn chỉnh.

Khi điều đó xảy ra, đây là cách tôi đã học. Những năm trước đây, khi tôi lần đầu tiên bắt đầu phỏng vấn, tôi phải vật lộn để tìm hiểu những kỹ năng của việc tạo ra một báo cáo về một người mà tôi đã phỏng vấn. Tôi hiểu tất cả các bước cần thiết, nhưng tôi dường như không thể ghép chúng lại với nhau. Một số đồng nghiệp của tôi có thể gõ ra một báo cáo trong một giờ; đối với tôi, điều này thường diễn ra trong một ngày. Rồi một buổi chiều, khi tôi đang nhìn chằm chằm một cách rầu rĩ vào chiếc máy ghi âm, tôi nghe thấy tiếng nói của nhà phân tích bên cạnh. Ông nói chuyện rất nhanh, ban đầu tôi nghĩ rằng là ông đang trên điện thoại. Chỉ sau vài phút tôi nhận ra rằng ông đang ghi âm một báo cáo. Đây là lần đầu tiên tôi nghe thấy một người làm vậy. Tôi đã nhìn thấy kết quả cuối cùng không biết bao nhiêu lần, từ khi đọc báo cáo của người khác là cách mà chúng tôi phải học, nhưng tôi chưa bao giờ thực sự nghe một nhà phân tích với cách làm sáng tạo như vậy. Đó là một sự khai sáng. Cuối cùng tôi đã biết cách đặt mọi thứ với nhau thành một khối thống nhất. Tôi nhớ nhặt rằng mình đã nhặt máy ghi âm của tôi lên, bắt chước điệu bộ và thậm chí là cả giọng của nhà phân tích kia, và tôi cảm thấy rằng từ ngữ bắt đầu tuôn ra.

Nếu bạn đang cố gắng dạy cho một người quan sát, thì tới nay kỹ thuật hiệu quả nhất là đưa được cô ấy ra khỏi lớp học. Chỉ cô ấy cách làm, và cho cô ấy thấy những nghệ sĩ giàu kinh nghiệm nhất của bạn đã làm điều đó như thế nào.

Chúng ta thấy, trong các câu chuyện của các nhà quản lý vĩ đại như Michelle Miller và Judi Langley, điểm cốt lõi trong thành công của họ nằm ở sự đánh giá cao các cá nhân của người quản lý. Điều này không phải là để khẳng định rằng các nhà quản lý không cần các kỹ năng khác. Họ cần phải có khả năng thuê được những nhân viên tốt, để thiết lập những kỳ vọng hoặc để tương tác hiệu quả với các ông chủ của mình. Nhưng những gì họ làm, theo bản năng, là chơi cờ. Nhà quản lý bình thường giả định (hay hy vọng) rằng tất cả nhân viên của họ sẽ được thúc đẩy bởi những mục tiêu tương tự, thiết lập và học hỏi từ những mối quan hệ tương tự. Họ xác định các hành vi mà họ mong đợi từ mọi người và nói với nhân viên thực hiện công việc một cách máy móc, không tự nhiên. Họ ca ngợi những người có thể vượt qua những phong cách tự nhiên của bản thân để phù hợp với những ý tưởng định sẵn. Trong ngắn hạn, họ tin rằng công việc của người quản lý là để uốn nắn, hoặc biến đổi mỗi nhân viên thành phiên bản hoàn hảo phù hợp vai diễn.

Các nhà quản lý không cố gắng để thay đổi phong cách của một người. Họ không bao giờ cố gắng bắt một hiệp sĩ di chuyển trên bàn cờ cùng một cách giống như một giám mục. Họ biết rằng nhân viên của họ hoàn toàn khác nhau ở cách nghĩ, cách họ xây dựng các mối quan hệ, cách họ tha thứ, cách chuẩn họ chuẩn bị, những gì thúc đẩy họ, những gì thách thức họ, và những mục tiêu của họ. Những khác biệt về đặc điểm và tài năng giống như các loại máu khác nhau: Chúng bỏ qua các biến thể hời hợt về chủng tộc, giới tính và tuổi tác để nắm bắt được tính độc đáo thiết yếu của mỗi cá nhân.

Giống như các loại máu, đa số những khác biệt này là lâu dài và khó thay đổi. Nguồn tài nguyên quý giá nhất của một người quản lý là thời gian, và các nhà quản lý vĩ đại biết rằng cách hiệu quả nhất để đầu tư thời gian của họ là xác định chính xác sư khác nhau trong tính cách mỗi nhân viên và sau đó tìm ra cách tốt nhất để kết hợp những phong cách này trong kế hoạch tổng thể.

Để trở nổi trội trong việc quản lý, bạn phải luôn ghi nhớ những quy tắc thiết yếu, đưa chúng vào từng quy tắc, từng suy nghĩ của bạn. Bạn phải luôn luôn nhớ rằng người quản lý tuyệt vời không cố gắng biến đổi người khác. Bạn phải liên tục điều chỉnh cách làm để những sự độc đáo có cơ hội để đóng góp cho tập thể, cũng như để phong cách độc đáo của mỗi nhân viên có thể được tự do phát triển. Thành công của bạn với tư cách là một người quản lý sẽ phụ thuộc gần như hoàn toàn vào khả năng này của bạn.

 Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review