Tin tức

Trang chủ » Tin tức » Tác động của đại dịch COVID-19 đến nền kinh tế Việt Nam: Các kịch bản và hành động của doanh nghiệp

Tác động của đại dịch COVID-19 đến nền kinh tế Việt Nam: Các kịch bản và hành động của doanh nghiệp

14/04/2020

Chuyên mục: Tin tức In trang

Trước sự bùng phát của đại dịch COVID-19, khó khăn kinh tế toàn cầu đang diễn biến rất nhanh và nghiêm trọng. Suy thoái kinh tế toàn cầu không còn là nguy cơ, mà đã trở thành thực tế, với việc tỷ lệ tăng trưởng kinh tế toàn cầu năm 2020 sẽ ở mức âm.

Sự “đứt gãy” cả về cung và cầu sẽ bị kéo dài trên toàn cầu cho đến khi vắc-xin chống COVID-19 được sử dụng rộng rãi (dự báo nhanh nhất là đến giữa năm 2021), nhưng những hậu quả kinh tế sẽ tồn tại dai dẳng trong trung hạn và dài hạn. Nguy cơ một cuộc khủng hoảng toàn cầu có quy mô tương đương đại suy thoái năm 1930 là có thể xảy ra. Nền kinh tế và xã hội toàn cầu sẽ không bao giờ trở lại tình trạng “bình thường” như trước đại dịch nữa, với sự nổi lên của các quan điểm phát triển mới, các xu hướng mới và luật chơi kinh tế mới.

Kinh tế Việt Nam có khả năng bị tác động tiêu cực nặng nề bởi đại dịch. Điều này được thể hiện qua tốc độ tăng trưởng sụt giảm rất mạnh, sản xuất đình đốn, khu vực dịch vụ bị đóng cửa, thất nghiệp tăng mạnh, khu vực doanh nghiệp gặp khó khăn diện rộng, thu nhập của người dân thuộc nhóm dễ bị tổn thương giảm mạnh gây tiềm năng bất ổn xã hội, đặc biệt nếu giá cả không được kiểm soát tốt. Trong trường hợp dịch COVID-19 kéo dài, không kết thúc theo mùa vụ, những khó khăn này sẽ bị tăng lên nhiều lần.

Trong bối cảnh đó, bài viết được thực hiện nhằm điểm lại diễn biến kinh tế gần đây của Việt Nam, đồng thời dự báo các kịch bản kinh tế có thể xảy ra, các cơ hội, thách thức và từ đó đề xuất những biện pháp ứng phó dành cho doanh nghiệp Việt Nam. Đặc biệt, Giáo sư John Quelch, Cố vấn cao cấp của Vietnam Report, Nguyên Phó Hiệu trưởng Trường Kinh doanh Harvard (Hoa Kì), sẽ đưa ra những lời khuyên quý báu về 7 chữ C cần có trong chiến lược ứng phó với COVID-19 cho các doanh nghiệp lớn Việt Nam.

I. Kinh tế Việt Nam 3 tháng đầu năm 2020

Trong bối cảnh chung của dịch COVID-19, nền kinh tế Việt Nam cũng đang gánh chịu sự sụt giảm tăng trưởng kinh tế. Theo số liệu từ Tổng cục Thống kê, mức tăng trưởng kinh tế trong quý I/2020 của Việt Nam chỉ đạt 3,82%, đây là mức tăng thấp nhất nếu so với cùng kỳ các năm trong giai đoạn từ 2011-2020 (Hình 1). Trong quý I năm nay, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng trưởng 0,08%, khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 5,15%. Trong đó, công nghiệp chế biến, chế tạo tăng 7,12%, mức tăng không cao nhưng vẫn đóng vai trò là động lực tăng trưởng chính của nền kinh tế. Tốc độ tăng trưởng của khu vực dịch vụ là 3,27%, trong đó, các ngành bán buôn và bán lẻ tăng 5,69%, hoạt động tài chính, ngân hàng, bảo hiểm tăng 7,19%.

Hình 1: Tăng trưởng kinh tế quý I/2020 so với giai đoạn 2009-2020

Nguồn: Tổng cục Thống kê

Số liệu của Tổng cục Thống kê cũng ghi nhận trong quý I/2020, khu vực doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng trực tiếp từ dịch COVID-19. Số doanh nghiệp tạm ngừng kinh doanh có thời hạn lên tới 18,6 ngàn doanh nghiệp, tăng 26% so với cùng kỳ năm trước.

II. Kịch bản kinh tế theo mức độ bùng phát của dịch bệnh và chính sách can thiệp của Chính phủ

Theo nhận định của nhiều chuyên gia tài chính, nền kinh tế thế giới đang “vô cùng” bất ổn, tình hình kinh tế vĩ mô sẽ được quyết định bởi các phản ứng chính sách trong ba lĩnh vực chính: y tế, tiền tệ và tài khóa. Mặc dù dịch bệnh mang tính bất định khó dự báo, tuy nhiên vẫn cần đưa ra kịch bản để sẵn sàng ứng phó và phòng ngừa, giảm thiểu những tác động đến nền kinh tế.

Do chịu tác động của đại dịch, đặc biệt là tới các ngành du lịch, xuất khẩu, đồng thời làm suy yếu cầu nội địa, mới đây, tổ chức xếp hạng tín nhiệm Fitch Ratings dự báo tăng trưởng GDP của Việt Nam năm 2020 sẽ tăng chậm lại về 3,3% từ mức 7,0% của năm 2019. Trong khi đó, ngày 31/3, một nghiên cứu độc lập khác của hãng nghiên cứu thị trường Fitch Solutions điều chỉnh tốc độ tăng trưởng của Việt Nam về mức 2,8%. Cả hai dự báo đều cho thấy nền kinh tế Việt Nam có thể là mức tăng trưởng thấp nhất tính từ giữa thập niên 1980. Tuy nhiên, Fitch kỳ vọng kinh tế Việt Nam sẽ phục hồi vào năm 2021, với mức tăng trưởng dự kiến ​​là 7,3% khi sức cầu trong và ngoài nước dần hồi phục, xuất khẩu, du lịch và FDI tăng trở lại.

Một nghiên cứu mới nhất của McKinsey cho thấy các kịch bản có thể xảy ra đối với các nền kinh tế dựa trên khả năng kiểm soát virus, phản ứng của hệ thống y tế và phản ứng chính sách của các Chính phủ (Hình 2)

Hình 2: Các kịch bản kinh tế dưới tác động của dịch COVID-19

Nguồn: Lược dịch từ bài viết “COVID -19: Implications for business” trên McKinsey

Các kịch bản từ A1-A4 đều dẫn đến sự phục hồi dạng chữ V và chữ U – kịch bản được mong chờ thành hiện thực nhất, mặc dù có sự sai số ở các quốc gia và khu vực khác nhau. Trong khi đó, các kịch bản cực đoan (B1-B5) có thể gây ra thiệt hại nghiêm trọng về cấu trúc nền kinh tế do thời gian để ứng dụng vắc-xin trong cộng đồng bị kéo dài, kết hợp với các phản ứng chính sách không kịp thời để ngăn chặn hậu quả trên diện rộng như phá sản, thất nghiệp, và một cuộc khủng hoảng tài chính.

Dựa trên một số dữ kiện kinh tế vĩ mô, phản ứng chính sách của Chính phủ, hoạt động giao thương của nền kinh tế và các kịch bản khả thi nhất của kinh tế toàn cầu, có thể tạm đưa ra một số kịch bản sau với nền kinh tế Việt Nam:

Kịch bản thứ nhất: Kinh tế toàn cầu và kinh tế Việt Nam phục hồi nhanh

Khi đại dịch được kiểm soát trên phạm vi toàn cầu trong khoảng quý II/2020, tăng trưởng kinh tế toàn cầu trở lại nhanh chóng theo hình chữ V trong 4 kịch bản có thể xảy ra như dự đoán của McKinsey, nền kinh tế Việt Nam sẽ bắt đầu có dấu hiệu phục hồi nhanh chóng từ đầu quý III/2020, các hoạt động sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu của doanh nghiệp được khôi phục, có thể nhắm đến việc hoàn thành chỉ tiêu tăng trưởng đã đặt ra khi các cơ quan chức năng tung ra các gói giải pháp hỗ trợ doanh nghiệp cũng như Chính phủ tăng cường giải ngân vào các dự án hạ tầng lớn. Xác suất để kịch bản này xảy ra dự báo khoảng 20%.

Kịch bản thứ hai: Kinh tế toàn cầu phục hồi chậm và kinh tế Việt Nam phục hồi nhanh

Khi đại dịch được kiểm soát trên phạm vi toàn cầu trong khoảng quý III/2020, tăng trưởng kinh tế toàn cầu phục hồi chậm theo hình chữ U trong 4 kịch bản có thể xảy ra như dự đoán của McKinsey, nền kinh tế Việt Nam sẽ bắt đầu có dấu hiệu phục hồi ít nhất từ đầu quý III/2020, với tốc độ giữa hình chữ U và chữ V. Hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn nền kinh tế bắt đầu khởi sắc trở lại. Phần lớn các doanh nghiệp khôi phục năng lực sản xuất và lực cầu trong công chúng có dấu hiệu phục hồi nhanh. Trong kịch bản này, các cơ quan chức năng vẫn cần nhanh chóng tung ra các gói cứu trợ và Chính phủ vẫn cần tăng cường chi tiêu công để kích cầu và hỗ trợ sản xuất. Xác suất kịch bản này xảy ra dự báo khoảng 60-70%.

Kịch bản thứ ba: Nền kinh tế toàn cầu rơi vào chu kỳ suy thoái mới, kinh tế Việt Nam trì trệ

Khả năng sự lây lan virus trên toàn cầu tái diễn, sự phục hồi tăng trưởng của các nền kinh tế lớn (Mỹ, EU) chậm theo đồ hình giữa chữ L và chữ U, triển vọng đạt được mục tiêu tăng trưởng 2020 của kinh tế Việt Nam là rất khó khả thi vì sự sụt giảm các đơn hàng xuất khẩu trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam có độ mở cao. Hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng, nhiều doanh nghiệp sẽ phải tạm dừng hoạt động hoặc phá sản. Tình trạng trì trệ của nền kinh tế sẽ kéo dài đến hết năm 2020. Xác suất kịch bản này xảy ra dự báo khoảng 10-20%.

Trong bối cảnh kinh tế vĩ mô sụt giảm, thị trường ảm đạm, lời khuyên của các chuyên gia đến từ các công ty quản lý quỹ và tài sản hàng đầu trên thế giới (JPMorgan, Amundi, HSBC, LGIM và Invesco) cho các nhà đầu tư trong thời điểm hiện tại đều là tập trung nâng cao tính hiệu quả của công tác quản lý rủi ro. Về cổ phiếu và chỉ số S&P500, phần lớn đều cho rằng thời điểm hiện tại rất khó để đưa ra dự đoán chính xác nhưng nhìn chung sẽ giảm mạnh. Thị trường sẽ trải qua một đợt sụt giảm đáng kể và mức độ nghiêm trọng đến đâu còn tùy thuộc vào các phản ứng chính sách của các quốc gia cũng như độ lan rộng của đại dịch. Trong thời gian này, nếu có đầu tư chỉ nên đầu tư vào các cổ phiếu an toàn, ít sử dụng đòn bẩy tài chính và các công ty có bảng cân đối tài chính sạch. Các chuyên gia này cũng thống nhất đây là cơ hội để đầu tư vào các hình thức phái sinh khác để mở rộng danh mục đầu tư tránh rủi ro. Về một chính sách tài khóa mở rộng được thực hiện bằng cách gia tăng cung tiền thông qua việc in một lượng tiền lớn và phân phối cho công chúng để kích thích nền kinh tế (helicopter money), các chuyên gia đều cho rằng việc sử dụng các công cụ của chính sách tài khóa để cứu trợ nền kinh tế, doanh nghiệp và người dân là cần thiết trong thời điểm này và sự hỗ trợ tài khóa sẽ có thể đưa đến các kết quả khác nhau tùy từng quốc gia và chính sách phản ứng của Chính phủ. Việc sử dụng mọi công cụ trong tay để đảm bảo một chu trình phục hồi hình chữ V là cần thiết trong thời điểm hiện tại.

III. Chiến lược cho doanh nghiệp VNR500 trong đại dịch COVID-19: Chuẩn bị sẵn sàng nhất cho tình huống xấu nhất và chuẩn bị tốt nhất để phục hồi nhanh chóng trong kịch bản khả thi nhất

Trong bất kỳ một cuộc khủng hoảng nào do các yếu tố bên ngoài tạo ra, thông thường các doanh nghiệp sẽ trải qua 4 giai đoạn để thích ứng và vượt qua khủng hoảng. Bốn giai đoạn này có thể mô tả ngắn gọn trong một mô hình viết tắt 4D (Discover, Decide, Design, Deliver) tương ứng với các giai đoạn: Phát hiện vấn đề; Ra quyết định; Lập kế hoạch đối phó; và Triển khai thực hiện trong thực tế.

Tuy nhiên, trên thực tế, với những khủng hoảng lan rộng và có tính chất phức tạp khó dự đoán như đại dịch COVID-19 hiện nay, tác động sâu sắc và nghiêm trọng đến doanh nghiệp trên tất cả các khía cạnh từ kinh doanh, nhân sự, quản lý và thậm chí cả rủi ro phá sản cao, cả 4 quy trình trong mô hình 4D có thể không được thực hiện đầy đủ. Đó có thể bắt đầu từ việc: 1) Phát hiện vấn đề chưa đầy đủ. Điều này có thể do công tác dự đoán, đánh giá tác động của khủng hoảng chưa đầy đủ, chưa tính hết các diễn biến khó lường của khủng hoảng. Trong đại dịch COVID-19, nhiều doanh nghiệp cũng chưa tính hết được tác động nhiều mặt lên hoạt động sản xuất kinh doanh và cả lên sự tồn vong của chính doanh nghiệp mình. 2) Ra quyết định thiếu linh hoạt. Những quyết định thiếu tính linh hoạt trong bối cảnh khủng hoảng có thể bắt nguồn từ nhiều vấn đề như thông tin không đầy đủ, thiếu kinh nghiệm ứng phó khủng hoảng… 3) Lập kế hoạch đối phó khủng hoảng bị động. Từ việc phát hiện vấn đề chưa đầy đủ và ra quyết định thiếu linh hoạt, có thể dẫn đến việc lập kế hoạch đối phó khủng hoảng bị động, không sát với thực tiễn vì đôi khi các khủng hoảng diễn ra liên quan đến nhiều nguyên nhân có tính kỹ thuật mà tự thân những nguyên nhân này cần phải có các giải pháp, kế hoạch đối phó đặc thù chứ không mang tính chung chung. Tất cả những công đoạn này sẽ dẫn đến 4) Triển khai trong thực tế thất bại.

Trên phương diện nào đó, COVID-19 có thể xem là một kinh nghiệm cho các doanh nghiệp trong công tác quản trị rủi ro đặc biệt là quản trị tài chính và quản trị chuỗi cung ứng để tăng cường đề kháng cho những nạn dịch khác có thể còn nguy hiểm hơn trong lương lai.

Đề tồn tại trong đại dịch và rút ngắn thời gian hồi phục sau khi đại dịch đi qua, các doanh nghiệp có lẽ nên bắt đầu xây dựng quy trình hành động dựa trên mô hình 5 giai đoạn thể hiện bằng 5 chữ R sau (Resolve, Resilience, Return, Reimagination, and Reform) (Hình 3).

Hình 3: Quy trình hành động trên mô hình 5R

Nguồn: Lược dịch từ bài viết “COVID-19: Implications for business” trên McKinsey

Các ưu tiên chiến lược thích ứng trong thời kỳ đại dịch COVID-19 và sẵn sàng cho giai đoạn phục hồi trong kịch bản khả thi nhất cho cộng đồng doanh nghiệp và lãnh đạo doanh nghiệp VNR500

Trong cuộc khủng hoảng này, ngoài việc nên thành lập Trung tâm điều hành để đảm bảo triển khai mô hình 4D hiệu quả (Trung tâm điều hành là một cấu trúc linh hoạt để quản lý phát hiện khủng hoảng, ra quyết định, thiết kế giải pháp và thực thi, với 4 nhóm chức năng chéo: Bảo hộ lao động; Ổn định chuỗi cung ứng; Tương tác với khách hàng và Quản lý tài chính và được điều phối bởi nhóm Điều hành tích hợp) và từng bước trải qua giai đoạn 5R một cách linh hoạt như trên, cộng đồng doanh nghiệp VNR500 nên khai thác và phát triển các ưu tiên chiến lược sau:

1. Cắt giảm chi phí tối đa

Cắt giảm chi phí không phải là chiến lược mới trong việc tối ưu hóa hoạt động của doanh nghiệp, tuy nhiên đây luôn là chiến lược cơ bản và quan trọng bậc nhất trong thời kỳ khủng hoảng kéo dài với những khó khăn về chuỗi cung cấp và thị trường. Tất cả các hạng mục chi phí cần được rà soát kỹ lưỡng và cắt giảm đến mức tối đa. Chuyển sang chế độ làm việc trực tuyến có thể giúp cắt giảm chi phí thuê mặt bằng, chi phí hành chính và các chi phí cơ bản trong vận hành trực tiếp tại doanh nghiệp.

2. Phát triển chuỗi cung ứng trong nước

Chỉ hơn hai tháng bùng phát của đại dịch, nhiều doanh nghiệp lớn phải đối mặt với tình trạng khan hiếm nguồn cung trầm trọng do các thị trường đầu vào đóng băng, giao thương giữa các quốc gia hạn chế. Để chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, việc chủ động phát triển và khai thác chuỗi cung ứng trong nước là cần thiết trong giai đoạn này. Bên cạnh đó cũng tránh phụ thuộc quá nhiều vào một số thị trường đầu vào, thay vào đó nên tận dụng sớm các điều khoản của hiệp định EVFTA, CPTPP để đa dạng hóa chuỗi cung ứng đầu vào.

3. Phổ biến hóa việc ứng dụng công nghệ trong hoạt động của doanh nghiệp

Chuyển đổi số trong doanh nghiệp là một chủ đề và chiến lược được nhắc đến nhiều trong thời gian qua nhưng có lẽ phải qua đại dịch COVID-19 mới thấy tầm quan trọng của chiến lược này. Các mô hình kinh doanh online, thương mại điện tử, làm việc trực tuyến, kể cả sử dụng robot trong công xưởng cũng đã thể hiện được vai trò nổi bật trong thời gian này. Công cuộc chuyển đổi số cần phải có chiến lược và định hướng cụ thể, lâu dài và toàn diện nhưng chắc chắn sẽ mang lại hiệu quả cao cho cộng đồng các doanh nghiệp lớn.

4. Chuyển đổi mô hình kinh doanh, đổi mới cách thức marketing

Chỉ trong hai tháng dịch, phương thức mua hàng và thói quen tiêu dùng của người tiêu dùng đã thay đổi rõ ràng. Từ chỗ trực tiếp đến cửa hàng, nay người tiêu dùng phần lớn chọn hàng qua mạng, đặt hàng trực tuyến và giao hàng nhanh với sự hỗ trợ của các ứng dụng công nghệ. Điều này cũng cho thấy doanh nghiệp nên nghiên cứu các cách tiếp cận mới với thị trường, đầu tư đáng kể vào hoạt động R&D để tìm ra mô hình kinh doanh hiệu quả nhất trong thời kỳ khủng hoảng và hậu khủng hoảng.

5. Hỗ trợ và bảo vệ nhân sự của mình trong bối cảnh mới

Rất nhiều tổ chức đã áp dụng các hình thức bảo hộ linh hoạt và cẩn trọng cho nhân sự và khách hàng của mình. Nhiều doanh nghiệp đã chuyển sang chế độ làm việc tại nhà đối với phần lớn nhân sự, mặc dù chế độ làm việc tại nhà ít nhiều cũng ảnh hưởng đến hiệu quả công việc do phần lớn nhân viên sẽ không tập trung được như tại công sở. Do vậy, các lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tăng cường sự trao đổi qua mạng, cân bằng tốt nhu cầu kinh doanh với các mục tiêu kỳ vọng cũng như ổn định tinh thần cho nhân viên để đội ngũ nhân viên luôn ý thức được rằng phúc lợi và sức khỏe của họ mới là ưu tiên hàng đầu trong thời kỳ khó khăn này. Các lãnh đạo doanh nghiệp cũng nên thay đổi các chuẩn mực làm việc, ban hành các chuẩn mực mới thích nghi với môi trường làm việc từ xa, và tất nhiên đối với một bộ phận nhân sự vẫn phải đến văn phòng làm việc thì phải đảm bảo tối ưu cho sự an toàn và sức khỏe của họ.

6. Theo dõi các chỉ số và tình hình tiến triển của đại dịch và triển khai việc lập kế hoạch các kịch bản ứng phó sử dụng cả các đầu vào kinh tế và đầu vào dịch tễ học

Việc theo dõi chặt chẽ các nhân tố cả trong và ngoài tổ chức là rất quan trọng để nắm được tiến trình phát triển của đại dịch và từ đó đưa ra được các kịch bản ứng phó linh hoạt. Tham khảo các kịch bản của đại dịch ảnh hưởng lên kinh tế vĩ mô từ các cơ quan nghiên cứu, cơ quan lập chính sách cũng là việc cần thiết trong giai đoạn này.

7. Tính đến các khả năng sau đại dịch COVID-19

Ngạn ngữ có câu “Đôi khi người trong cuộc không nhìn rõ bằng người ngoài cuộc”. Trong đại dịch, do tâm lý bất an mà đôi khi bỏ qua việc lập kế hoạch cho tổ chức sau khi đại dịch đi qua. Mô hình mô tả 5 giai đoạn 5R phía trên là một công cụ lập kế hoạch khả thi cho các lãnh đạo doanh nghiệp có thể áp dụng để đảm bảo sự phản ứng và thích nghi của doanh nghiệp trước các thay đổi và hồi phục sức mạnh giai đoạn hậu dịch.

8. Phát triển mô hình Trung tâm điều hành để lập kế hoạch cho các giai đoạn kế sau

Chắc chắn sẽ còn mất một thời gian dài để hồi phục các nền kinh tế, hồi phục hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và sức mua của người tiêu dùng như trước đây. Trải qua giai đoạn khủng hoảng và bất an như đại dịch COVID-19, thói quen tiêu dùng và chi tiêu của người tiêu dùng sẽ thay đổi, một số hình thức mua sắm cũng sẽ khác đi và nổi lên các hình thức mua sắm mới. Nắm bắt được các xu thế đó để đảm bảo doanh nghiệp sớm định vị được vị trí của mình trên thị trường thời kỳ hậu dịch là một phần nhiệm vụ quan trọng của Trung tâm điều hành.

 

Gợi ý chiến lược của GS. John Quelch đối với các doanh nghiệp VNR500

Giáo sư John Quelch, Cố vấn cao cấp của Vietnam Report, Nguyên Phó Hiệu trưởng Trường Kinh doanh Harvard (Hoa Kì), đưa ra những lời khuyên quý báu về 7 chữ C cần có trong chiến lược ứng phó với COVID-19 cho các doanh nghiệp lớn Việt Nam.

1. Sự bình tĩnh (Calm)

Khách hàng, nhân viên, đối tác của bạn sẽ luôn xem bạn như người lãnh đạo hỗ trợ họ vượt qua thời kỳ khủng hoảng và khó khăn này. Do vậy, sự bình tĩnh của bạn là điều tiên quyết để họ nhìn vào.

2. Sự tự tin (Confidence)

Bạn phải bình tĩnh nhưng không có nghĩa là sự bình tĩnh vô căn cứ, sự bình tĩnh hời hợt mà bạn phải tự tin để dẫn dắt tổ chức của mình vượt qua khủng hoảng một cách thành công với những tổn thất nhỏ nhất không chỉ đối với công ty mà còn đối với các cổ đông của công ty, những người đã và đang tin tưởng vào sự lãnh đạo của bạn trong những ngày tháng khó khăn sắp tới.

3. Duy trì giao tiếp (Communication)

Bạn phải duy trì thường xuyên sự trao đổi thông tin qua lại, truyền thông chủ động để tránh sự phát tán và lan truyền các tin đồn thất thiệt. Bạn phải có chiến lược truyền thông cụ thể, trong đó có các quyết định và ưu tiên chiến lược không chỉ đối với bên ngoài tổ chức mà cả bên trong tổ chức. Điều này cần phải được thực hiện ngay và luôn, tránh tình trạng để thông tin rơi vào trạng thái “ngủ đông” sẽ rất bất lợi cho tổ chức của bạn vì các tin đồn thất thiệt luôn lan rất nhanh chóng.

4. Sự cộng tác phối hợp (Collaboration)

Đây là thời điểm để bạn gia tăng sự phối kết hợp giữa các bộ phận, giữa các cấp nhân sự trong công ty. Với vai trò của mình, bạn phải kêu gọi tất cả nguồn lực trong tổ chức phát huy tối đa khả năng của họ, thành lập những nhóm “tác chiến” trong nội bộ tổ chức, trao cho họ các nhiệm vụ và định nghĩa rõ vai trò của từng thành viên trong nhóm để họ có thể cảm thấy bản thân mình có thể đóng góp được gì và phát huy hết nỗ lực của mình trong nỗ lực chung của cả tổ chức trong cuộc chiến chống lại đại dịch, đưa công ty vượt qua thời kỳ khủng hoảng. Nỗ lực gắn kết này không chỉ là cách thức hữu hiệu để giảm thiểu các bất lợi do tin đồn thất thiệt gây ra và gia tăng niềm tin cho cả tổ chức mà còn giúp tìm ra các nhân tố tài năng bí ẩn tiềm tàng trong tổ chức. Đây là một công đoạn rất quan trọng cho chính bạn và tổ chức của bạn.

5. Tính cộng đồng (Community)

Chúng ta đang sống trong một cộng đồng rộng lớn, cộng đồng doanh nghiệp, cộng đồng doanh nhân, và kế cả cộng đồng các trường và học viện. Chúng ta đảm nhiệm vai trò dẫn dắt, lãnh đạo không chỉ trong phạm vi doanh nghiệp, tổ chức của mình mà còn trong những cộng đồng rộng lớn hơn. Tính cộng đồng là vô cùng quan trọng nhất là khi đại dịch do virus này lại có tính lây lan rộng trong cộng đồng. Điều quan trọng nữa là chúng ta đã gây dựng được các hình mẫu trong cộng đồng, trong hành vi ứng xử trong cộng đồng đó là sự thân thiện trong cộng đồng, sự trợ giúp trong cộng đồng.

6. Sự cảm thông và Lòng tử tế (Compassion)

Trong thời điểm này sự cảm thông và lòng tử tế cũng có vai trò quan trọng không kém các yếu tố trên. Có thể chúng ta đã quen và có sức chịu đựng tốt với các khủng hoảng như thế này, nhưng rất nhiều nhân viên của chúng ta chưa trải qua hoặc đơn giản là tâm lý của họ quá yếu ớt để chịu đựng những cú sốc trong khủng hoảng. Có thể họ có người thân, họ hàng trong nhóm đối tượng dễ bị nhiễm bệnh, hoặc ngay chính bản thân sức khỏe của họ không tốt, họ lo lắng và bất an về dịch bệnh, họ cần sự cảm thông và ứng xử nhân văn của những người lãnh đạo chúng ta. Nếu họ muốn tạm thời nghỉ việc một thời gian, muốn làm việc ở nhà, hoặc muốn có thêm thời gian để chăm sóc gia đình và những người thân thiết, chúng ta nên sẵn sàng tạo điều kiện cho họ. Sự cảm thông và tính nhân văn trong cách ứng xử của chúng ta, với vai trò là lãnh đạo tổ chức, đối với nhân viên và người lao động là vô cùng quan trọng trong thời điểm khủng hoảng này.

7. Tiền mặt (Cash)

Ngạn ngữ có câu “Có thực mới vực được đạo”, tôi muốn nhắc lại một trong những vấn đề cốt lõi trong mọi giai đoạn, dù khủng hoảng hay không: đó là khối lượng Tiền hoặc rộng hơn là tình hình tài chính, sức mạnh tài chính của tổ chức. Sức mạnh tài chính ngắn hạn và dài hạn của tổ chức là điều quan trọng bởi vì không chỉ nhân viên của bạn, mà các khách hàng, các đối tác cung cấp của bạn cũng sẽ nhìn vào điểm này đầu tiên để cân nhắc tương lai hợp tác lâu dài. Do vậy, bằng bất kỳ cách nào chăng nữa, cũng cần phải bảo tồn lượng tiền mặt và duy trì sức mạnh tài chính của tổ chức trong thời gian này.

 

Vietnam Report

 

* The English version of the article.

 

  




;

Văn bản gốc


;