Xu hướng

Trang chủ » Xu hướng » Lộ trình chuyển đổi kỹ thuật số P2

Lộ trình chuyển đổi kỹ thuật số P2

08/05/2019

Chuyên mục: Xu hướng In trang

Chưa có công ty bảo hiểm nào hoàn thành việc chuyển đổi kỹ thuật số - công cụ giúp khai thác triệt để sức mạnh của công nghệ kỹ thuật và định hình lại các khía cạnh khác của tổ chức. Nhưng một số hãng đang có những tiến bộ rất đáng chú ý, cho thấy hướng đi mà những công ty khác nên học hỏi.

  1. Chỉ định một nhóm thực hiện có đủ năng lực

Việc đảm bảo nhóm chịu trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ có đủ năng lực, được quản lý bởi một CDO là rất quan trọng. Ví dụ, một CDO có thể chứng minh được giá trị trong việc phối hợp một chuyển đổi - tránh trùng lặp bằng cách đưa ra một phương pháp để thiết kế lại quy trình của khách hàng có thể được nhân rộng trong toàn tổ chức khi các nỗ lực số hóa được mở rộng. Người này cũng có thể đảm bảo có hiểu biết về công nghệ và kỹ năng phù hợp, quyết định trình tự chuyển đổi, theo dõi tiến trình so với các mục tiêu và đảm bảo rằng các ưu tiên chiến thuật hàng ngày nhận được sự chú ý mà họ cần. Nhưng vai trò của CDO chỉ là tạm thời. Vào cuối thế kỷ XIX, nhiều công ty đã thuê một giám đốc điện lực để đảm bảo nguồn cung của một mặt hàng công nghiệp mới. Một vài năm sau đó, không ai phụ trách nhiệm vụ đó. Nhân lực chính của nhóm bao gồm các nhà thiết kế có thể dự đoán được những nhu cầu của khách chưa được đáp ứng và giới thiệu việc tạo ra các trải nghiệm, sản phẩm và dịch vụ; nhà khoa học dữ liệu; đội sản xuất nhằm tạo điều kiện phát triển nhanh; và các nhà phát triển có thể làm việc trong môi trường CNTT hiện đại. Đại khái là một công ty bảo hiểm có phí bảo hiểm trị giá hơn 5 tỷ đô la sẽ mong đợi thuê từ 20 đến 100 chuyên gia mới trong 18 tháng đầu tiên khi thực hiện một chuyển đổi.

Đó không phải là một con số khổng lồ, nhưng sự cạnh tranh về tài năng kỹ thuật số và các công ty công nghệ có lợi thế trong việc thu hút nhân tài khiến cho việc tìm kiếm những người có tài năng là một thách thức đáng kể. Chẳng hạn, sự khan hiếm của các nhà khoa học dữ liệu ưu tú, là một trong những yếu tố khiến một số công ty bảo hiểm mua lại các công ty khởi nghiệp trí tuệ nhân tạo tiên tiến; 5 triệu đến 10 triệu đô la cho mỗi nhân viên có thể được chi ra cho các giao dịch chiêu mộ nhân tài này.

Một cách khác để đối phó với thách thức là bắt đầu bằng cách thuê một chuyên gia nổi tiếng, người sẽ giúp thu hút những nhân sự khác, trên cơ sở họ sẽ bị thu hút bởi chuyên gia đó hơn là một công ty bảo hiểm. Một số công ty có thể đi xa hơn là thuê các cá nhân đó và có được các cơ quan chuyên về tư duy thiết kế. Để có thể đáp ứng sự mong đợi của các tân binh đầy tham vọng, các công ty có thể phải điều chỉnh giá trị truyền thống của họ, dựa trên khoảng kiểm soát, hoặc hứa hẹn trao quyền trong công việc của họ đối với các sáng kiến ​​kỹ thuật số có tác động cao. “Nhân sự tài năng là điều cần thiết”, Andrew Brem chia sẻ. “Tôi đã thuê một đội ngũ kỹ thuật số hoàn toàn mới. Họ có thể đến từ lĩnh vực trò chơi, du lịch, bán lẻ, hay kỹ thuật số thuần túy. Và họ đã mang lại rất nhiều những nhân sự khác với những kỹ năng đặc biệt như là sản phẩm kỹ thuật số và thiết kế, tiếp thị kỹ thuật số trên phương tiện xã hội, hay phân tích dữ liệu, đặc biệt là về phía khách hàng thay vì rủi ro.”

Kỹ năng lãnh đạo con người cũng rất cần thiết. Chuyển đổi không chỉ là lật ngược mọi thứ, phát minh lại sản phẩm và phá vỡ chuỗi giá trị. Đó là một phần về việc cân bằng giữa cũ và mới và tích hợp tài năng mới với những gì đang có. Như Clara Shih, người sáng lập và Giám đốc điều hành của công ty cố vấn tiếp thị đám mây Hearsay đã nhận thấy, những nhân sự mới được thuê có hiểu biết kỹ thuật số từ bên ngoài ngành có thể tạo ra một doanh nghiệp thương mại điện tử kỹ thuật số, nhưng thường không được trang bị để hiện đại hóa các kênh hiện có của công ty bảo hiểm, nơi những cơ hội lớn, tạo ra giá trị đang chờ đợi. Lý do phân phối đại lý truyền thống đã đổi mới là vì nó rất khó để tìm ai đó chuyên sâu về kỹ thuật số, và đồng thời cũng am hiểu về doanh số bán hàng, và ngược lại, cô nói.

  1. Tổ chức nhằm khuyến khích những cách làm việc mới, linh hoạt

Cách thức tổ chức của một công ty chính là chìa khóa đi đến thành công. Thành lập một phòng ban kỹ thuật số độc lập với tổ chức sẽ khuyến khích những cách làm việc mới, linh hoạt cần thiết cho thành công của các dự án kỹ thuật số, chẳng hạn như phát triển sản phẩm theo hướng linh hoạt, phương pháp thử và học nhằm tăng tốc trong khi vẫn tập trung vào khách hàng và các nhóm chức năng chéo tập trung vào một số chuyên môn cụ thể.

Một đơn vị kỹ thuật số cũng có thể giúp thu hút và giữ chân những chuyên gia, đồng thời mang lại cho họ sự tự do khỏi những hạn chế của tổ chức và sự hỗ trợ của những đồng nghiệp có cùng chí hướng. Nếu những người như vậy không có ý định gắn bó lâu dài với vị trí đương nhiệm, họ có thể trở nên buồn chán và thất vọng với tốc độ thay đổi. Họ cần được trao quyền để tạo ra một tác động rõ rệt, điều này có nghĩa là trao cho họ quyền để đưa ra quyết định của riêng họ.

Tuy nhiên, việc tách một thành phần kỹ thuật số khỏi phần còn lại của tổ chức không hoàn toàn là câu trả lời. Khi bắt đầu, những người mới có thể (vô tình) vượt qua những giá trị ở một người đương nhiệm: lý do nhiều công ty bảo hiểm đã tồn tại hơn một thế kỷ là vì họ nổi bật với những gì họ làm. Họ cũng có thể bắt đầu tạo xung đột giữa các kênh, đặc biệt nếu các sáng kiến ​​đe dọa đến các luồng doanh thu. Do đó, đơn vị kỹ thuật số cần được tái hòa nhập ở một số giai đoạn và điều đó trở nên khó khăn hơn khi thời gian trôi qua. Dù lựa chọn là gì, mục tiêu cuối cùng phải là làm cho cái cũ và cái mới hài hòa với nhau.

  1. Nuôi dưỡng văn hóa kỹ thuật số

Chúng ta đang chạm tới cách làm việc và suy nghĩ kỹ thuật số - nhanh chóng, hợp tác, được trao quyền - sẽ là chế độ mặc định của những tân binh có kỹ năng số. Các phương pháp này cũng cần phải được lưu giữ trong toàn tổ chức, và bây giờ là lúc để bắt đầu nuôi dưỡng chúng.

Rất nhiều nhu cầu cần thay đổi. Tập trung vào nhu cầu của khách hàng hơn là quy trình và thủ tục, phản hồi của khách hàng liên tục, thoải mái với thử nghiệm và học hỏi và do đó thỉnh thoảng có thể có những thất bại, và cộng tác, tất cả những điều này đều quan trọng. Nhưng các công ty bảo hiểm có thể cảm thấy họ đang được yêu cầu vứt bỏ những điều đã làm cho họ thành công và chấp nhận một nền văn hóa chưa được kiểm chứng. Không có gì ngạc nhiên khi nghiên cứu của McKinsey đã chỉ ra rằng 46% giám đốc điều hành dịch vụ tài chính cảm thấy thay đổi văn hóa hoặc hành vi là thách thức lớn nhất mà họ gặp phải khi theo đuổi các chiến lược kỹ thuật số.

Tất nhiên, họ không được yêu cầu từ bỏ những đặc điểm đã làm cho họ thành công, mà là làm mới di sản của họ bằng những cách suy nghĩ và làm việc sáng tạo. Brad Auerbach, giám đốc ngành công nghiệp Mỹ tại Facebook, mô tả nó như việc gợi nhớ lại những thứ ban đầu giúp họ thành công. Và có những cách tương đối dễ dàng để bắt đầu thay đổi và giành được sự hỗ trợ. Ví dụ, thay vì đưa ra quyết định bằng cách xem xét các ví dụ kinh doanh hoặc những gì đối thủ đang làm, hãy chú ý vào việc làm thế nào để tạo ra giá trị cho khách hàng? Thay đổi, có thể bắt đầu từ các lĩnh vực có ít rủi ro hơn như tiếp thị, ví dụ, bằng cách kiểm tra tin nhắn và các kênh tiếp thị để tìm ra cách nào hiệu quả nhất.

Mở rộng quy mô

Tại thời điểm 18 tháng, các công ty nên có tiến bộ tốt. Họ nên có một số sáng kiến được chạy và bắt đầu thu lại được những giá trị nhất định. Nhưng chỉ khi mọi thứ dường như được kiểm soát cũng là thời gian để tăng thêm sự biến đổi và làm mọi thứ ở quy mô lớn hơn. Trình tự hợp lý của các sáng kiến tiếp theo chính là chìa khóa cho việc này. Ngoài ra, cần phải chú ý chặt chẽ để cải thiện năng lực. Và để gặt hái toàn bộ phần thưởng của một chuyển đổi, cuối cùng sẽ cần một mô hình hoạt động hoàn toàn mới.

  1. Ưu tiên những sáng kiến đem lại lợi nhuận nhanh chóng

Chuỗi sáng kiến theo trình tự chính là chìa khóa giúp xây dựng quy mô công ty một cách nhanh chóng. Chuyển đổi càng có giá trị cao khi nó phát triển, thì khả năng nó có thể tự cấp vốn và nhận được sự hỗ trợ lớn hơn càng cao. Thông thường cách tiếp cận của công ty là để cho một ngàn bông hoa cùng nở. Nhưng việc này sẽ khiến phân tán nguồn tài nguyên khan hiếm. Hơn nữa, chuyển đổi phát sinh chi phí tại thời điểm cạnh tranh có thể gây áp lực lên tỷ suất lợi nhuận. Do đó bắt buộc phải theo đuổi một cách thận trọng một số sáng kiến ​​kỹ thuật số có thể quản lý để có thể thực hiện công việc kinh doanh cốt lõi trong khi nuôi dưỡng các nguồn tăng trưởng trong tương lai.

Các sáng kiến ​​có tầm quan trọng chiến lược, hoàn vốn nhanh chóng và độ phức tạp thấp là những lựa chọn cần ưu tiên. Điều này hầu như luôn có nghĩa là tìm cách cắt giảm chi phí, một khái niệm trái ngược với nhiều nhà quản trị, những người có xu hướng tập trung vào tiềm năng phát triển của công nghệ kỹ thuật số tùy thuộc vào từng bối cảnh. Áp lực tài chính của một công ty sẽ định hình trình tự ở một mức độ nào đó. CNTT cũng vậy, nếu các hệ thống cũ hạn chế các lựa chọn ban đầu và các công ty cần phải linh hoạt. Có thể nhận thấy khó khăn để tuyển dụng nguồn nhân lực cần thiết, trong khi công nghệ và hành vi của khách hàng sẽ tiếp tục phát triển.

Theo dõi lợi nhuận là điều cần thiết để đảm bảo tất cả giá trị có sẵn được nắm bắt. Thông thường, các mục tiêu có thể được nâng lên trong quá trình chuyển đổi vì các nguyên mẫu cho thấy sự cải thiện năng suất lớn hơn so với đánh giá trên giấy. Và khi các sáng kiến ​​thành công và mang lại lợi ích tài chính dự định, hội đồng quản trị và đội ngũ hàng đầu nên được khuyến khích để thúc đẩy để đạt được nhiều hơn nữa. Nhưng trong khi tập trung nỗ lực và sự chú ý vào những gì hoạt động tốt thì cũng nên từ bỏ những sáng kiến không cần thiết.

  1. Xây dựng năng lực

Cho đến nay, rõ ràng là các công ty bảo hiểm sẽ phải đầu tư vào nhiều thứ hơn chứ không chỉ là công nghệ kỹ thuật số để mở rộng các sáng kiến ​​kỹ thuật. Marcus Ryu, đồng sáng lập và CEO của Guidewire Software, cho rằng chỉ bằng cách hiện đại hóa các nền tảng vận hành cốt lõi, quan trọng nhất là quản trị chính sách, hệ thống thanh toán và bồi thường mà các công ty bảo hiểm có thể đưa ra dữ liệu và logic kinh doanh cần thiết để mang lại trải nghiệm kỹ thuật số thỏa mãn chủ hợp đồng hoặc đối tác phân phối.

Kỹ năng cũng như hệ thống sẽ cần phải được tăng cường. Nhưng nếu một công ty gặp phải khó khăn để thuê 20 đến 100 nhân viên cho một nhóm mới, thì việc thuê vài trăm người sẽ như thế nào? Các kết quả tìm kiếm có khả năng mở rộng đến các cộng đồng nhà phát triển và các hội nghị công nghệ cũng như các sự kiện tương tự. Cuộc tìm kiếm tài năng thậm chí có thể giúp các công ty thiết lập quan hệ đối tác với các nhà cung cấp phần mềm.

Việc đào tạo nội bộ quy mô lớn cũng sẽ cần thiết. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ cần hiểu giá trị chiến lược của CNTT vì lý do một nhóm các công ty bảo hiểm lớn ở châu Âu đã xây dựng một chương trình kiến ​​thức CNTT để giáo dục và cập nhật cho các nhà quản lý kinh doanh, trong khi tất cả các nhà quản lý doanh nghiệp hàng đầu mới được bổ nhiệm đều phải trải qua một mô-đun đào tạo ba ngày để giúp họ hiểu và nắm bắt giá trị chiến lược của CNTT.

Tuy nhiên, cuối cùng, điều quan trọng là giúp tất cả nhân viên suy nghĩ lại về cách họ làm việc, vì kết quả cuối cùng của chuyển đổi kỹ thuật số là việc xây dựng một mô hình hoạt động linh hoạt quy mô toàn công ty.

  1. Áp dụng mô hình hoạt động mới

Đến một thời điểm nhất định, mô hình hoạt động ban đầu của công ty sẽ cần được tái thiết lập. Các mô hình cấu trúc silo được xây dựng dựa theo các chức năng luôn là rào cản đối với sự hợp tác và hiệu suất trong các tổ chức lớn. Trong thời đại kỹ thuật số, khi các công ty cần đổi mới phương thức làm việc một cách nhanh chóng, việc không thể kết nối tất cả các phòng ban để chia sẻ dữ liệu, chuyên môn và tài năng có thể bị tê liệt.

Đó là lý do tại sao các công ty phải thay đổi mô hình ma trận truyền thống với các ranh giới chức năng cứng nhắc nếu muốn việc chuyển đổi thành công. Họ sẽ cần một cấu trúc mạng lưới, tổ chức tập trung vào các giá trị cốt lõi, với các nhà quản lý sản phẩm có khả năng đưa ra quyết định vượt qua ranh giới giữa các phòng ban. Các đội nhóm cũng trở nên linh hoạt hơn. Những thành viên trong nhóm có thể bị điều chuyển khi họ gần hoàn thiện mục tiêu và được tập hợp cho những mục tiêu tăng trưởng tiếp theo. Một số công ty gọi họ là đội scrum, đội danh mục đầu tư hoặc bộ lạc. Dù với tên gọi nào thì mô hình ma trận cứng nhắc cũng đang nhường chỗ cho mô hình linh hoạt hơn. Nói cách khác, mọi tổ chức, không chỉ các công ty trong ngành CNTT, sẽ áp dụng mô hình Agile vào công việc. “Nguyên tắc của Agile hiện nay là quy trình vận hành tiêu chuẩn cho thiết kế phần mềm, tuy nhiên mô hình này cũng có thể được áp dụng bất cứ khi nào tổ chức nguồn nhân lực lớn để thực hiện một số nhiệm vụ thứ phức tạp và đa diện trong khoảng thời gian dài.” Mảcus Ryu phát biểu.

Các công ty bảo hiểm theo đuổi chuyển đổi kỹ thuật số sẽ gặp phải một số thách thức. Các dự án CNTT chậm tiến độ, xung đột kênh phát sinh và những lo ngại pháp lý bất ngờ xuất hiện. Thông thường, các công ty cũng phải vật lộn với các vấn đề văn hóa và thách thức trong việc tuyển dụng thêm nhân sự tài năng mới.

Không có cuốn sách nào chỉ ra các quy tắc giải quyết tất cả những điều này. Việc chuyển đổi không phải là một công thức khoa học. Cách duy nhất để thành công là không ngừng học hỏi và tìm các áp dụng những bài học đó vào mô hình đã được lựa chọn. Trong quá trình phát triển sẽ có những dấu ấn quan trọng của sự thành công. Chiến lược CNTT sẽ trở nên rõ ràng hơn khi các nguyên mẫu ban đầu đủ khả năng hiểu biết sâu sắc về các quyết định liên quan đến kiến ​​trúc công nghệ, kiến ​​trúc dữ liệu và nền tảng. Sự hài lòng của khách hàng có khả năng tăng vọt. Thời gian chu kỳ sẽ ngắn hơn và chi phí sẽ giảm. Những cách mới để tăng tốc tăng trưởng doanh thu sẽ cho thấy điều này. Đây chính là thời gian để nhân đôi nỗ lực.

Tóm lại ý tưởng này có lẽ đang phản ánh thách thức: thuật ngữ chuyển đổi kỹ thuật số đặt trọng tâm vào thay đổi công nghệ. Nhưng bất cứ ai hiểu công nghệ kỹ thuật số đều có nhìn thấy tiềm năng rõ ràng của những gì đang diễn ra đó không phải là một sự chuyển đổi kỹ thuật số mà là xem xét lại mô hình của công ty, trong đó công nghệ kỹ thuật số là chất xúc tác. Các nguồn thu nhập, hiệu quả và cấu trúc tổ chức đều được xem xét kỹ lưỡng, cũng như các mô hình tài năng, cần đưa ra các con đường sự nghiệp linh hoạt hơn, trao quyền nhiều hơn và khuyến khích hơn. Một số giám đốc điều hành có thể cảm thấy việc tái cấu trúc lại làm cho những thách thức trở nên nan giải hơn, những người khác lại cho rằng nó đang tạo ra nhiều cơ hội hơn.

Thu Thuỷ

Lược dịch theo McKinsey and Company

  




;

Văn bản gốc


;