Các nhà tiếp thị đã luôn luôn phải cố gắng thực hiện hai mục tiêu dường như mâu thuẫn: làm cho các thương hiệu của mình đặc biệt và làm cho chúng trở thành trung tâm trong phân khúc thị trường đó.

Các nhãn hiệu trung tâm như Coca-Cola trong nước giải khát và McDonald trong thức ăn nhanh, là những nhãn hiệu đại diện cho những phân khúc sản phẩm đó. Chúng là những thương hiệu đầu tiên mà người tiêu dùng nghĩ tới, và chúng được coi như điểm tham chiếu để so sánh với các sản phẩm khác. Những thương hiệu này định hình động lực sản phẩm, bao gồm cả sở thích của người tiêu dùng, giá cả và tốc độ và xu hướng đổi mới. Các thương hiệu khác biệt như Tesla trong xe hơi và Dos Equis trong bia, đứng ra ngoài đám đông và tránh cạnh tranh trực tiếp với các thương hiệu phổ biến rộng rãi khác.

Cân bằng hợp lý giữa thương hiệu trung tâm và khác biệt là rất quan trọng, bởi vì sự lựa chọn của một công ty ảnh hưởng đến không chỉ là cách các thương hiệu sẽ được người tiêu dùng cảm nhận như thế nào, mà còn ở việc có bao nhiêu sản phẩm sẽ được bán ra và ở mức giá nào-và, cuối cùng, làm thế nào để thu được lợi nhuận từ nó. Tuy nhiên, các nhà tiếp thị đã thiếu các công cụ cần thiết để đạt được sự cân bằng này. Theo truyền thống, các công ty phân tích định vị thương hiệu và hiệu quả kinh doanh riêng biệt: Để xác định vị trí những khoảng trống trên thị trường và đánh giá về việc mọi người cảm nhận như thế nào về thương hiệu của mình, các nhà tiếp thị đã sử dụng bản đồ định vị tri giác, thường đại diện cho nhận thức của người tiêu dùng về thương hiệu hay sản phẩm so sánh với các yếu tố đối lập, chẳng hạn như ngân sách so với phí bảo hiểm hoặc vị cay so với vị nhẹ nhàng. Để đánh giá hiệu quả, họ đã sử dụng các công cụ chiến lược khác nhau mà có thể vẽ bản đồ nhãn hiệu với các yếu tố như thị phần, tốc độ tăng trưởng và lợi nhuận.

Trong bài viết này, chúng tôi trình bày một phương pháp mới được gọi là bản đồ trung tâm- khác biệt (C-D), trong đó cho thấy kiến thức của chúng tôi là công cụ đầu tiên cho phép các công ty kết nối trực tiếp vị trí của một thương hiệu trên bản đồ giác quan với kết quả kinh doanh như doanh số bán hàng và giá cả. Sử dụng công cụ này, các nhà quản lý có thể xác định vị trí trên thị trường mà mình mong muốn, hay phân bổ nguồn lực và các quyết định chiến lược thương hiệu, theo dõi hiệu suất so với đối thủ cạnh tranh theo thời gian, và đánh giá chiến lược trên cơ sở kết quả. Trong quá trình đó, họ sẽ thấy rằng trung tâm và khác biệt không cần phải được coi là các các mục tiêu mâu thuẫn; công ty có thể lựa chọn theo đuổi cả hai và mang lại lợi ích đáng kể.

Định vị và Hiệu suất

Tạo một bản đồ C-D của một loại thương hiệu là một quá trình đơn giản nhưng mất nhiều công sức. Một công ty bắt đầu bằng cách xác định thị trường địa lý của lãi suất (toàn bộ một quốc gia, một vùng, một thành phố) và các phân khúc khách hàng được khảo sát. Như những gì chúng ta sẽ thảo luận, vị trí của một thương hiệu trên bản đồ có thể khác nhau đáng kể tùy thuộc vào các yếu tố khác nhau. Công ty sau đó tiến hành một cuộc khảo sát để thu thập dữ liệu về nhận thức của người tiêu dùng về tính trung tâm và tính đặc trưng (ghi trên thang điểm từ 0-10) của thương hiệu. Dữ liệu này mang lại tọa độ duy nhất cho vị trí của mỗi thương hiệu trên một ma trận 2 × 2. Bản đồ này cũng nắm bắt diễn biến thị trường: Các "bong bóng" cho mỗi thương hiệu có kích thước tương ứng với khối lượng đơn vị bán hàng, giá của nó, hoặc các số liệu khác.

Bằng cách tập trung vào yếu tố trung tâm và khác biệt -không giống như các đặc tính sản phẩm hẹp, áp dụng đối với nhãn hiệu trong tất cả các loại sản phẩm-các công ty có thể thực hiện so sánh giữa các chủng loại và khu vực địa lý (trường hợp một thương hiệu xuất hiện trên bản đồ có ý nghĩa đối với bán hàng, giá cả, rủi ro và lợi nhuận). Các nhà tiếp thị cũng có thể thực hiên việc đánh giá chiến lược quan trọng như "Thị trường này đông đúc hơn với các thương hiệu đặc biệt, hơn thị trường kia."

Hai trường hợp nghiên cứu

Hãy xem xét bản đồ C-D cho loại hai thương hiệu, xe hơi và bia tại thị trường Mỹ. Cả 2 thương hiệu được phân phối rộng rãi, cho thấy rằng nó có thể cạnh tranh hiệu quả trên một loạt các vị trí- thậm chí, một cách đáng ngạc nhiên, cạnh tranh với các thương hiệu không phải là trung tâm và cũng không phải khác biệt.

Một số nhãn hiệu cao cấp là rất khác biệt nhưng cũng có sức hấp dẫn lớn. Đối với ô tô, các thương hiệu này chiếm khoảng 30% của doanh số và bao gồm các tên tuổi lớn như Mercedes và BMW. Đối với bia, các thương hiệu này chiếm thị phần lớn doanh thu (62%) và bao gồm những công ty  như Heineken và Sam Adams. Những thương hiệu cao cấp khác biệt cao có xu hướng có giá trị cao hơn các thương hiệu khác.

Những thương hiệu có sức hấp dẫn rộng nhưng khác biệt thấp-những thương hiệu chủ đạo thường là những từ đầu tiên xuất hiện trong tâm trí người tiêu dùng khi nghĩ về loại này. Những thương hiệu này thiếu yếu tố khác biệt nên làm giảm khả năng định giá của chúng, nhưng chúng lại đang rất phổ biến và thường xuyên được người tiêu dùng lựa chọn nhất. Đối với ô tô, thương hiệu chính thống như Ford và Chevrolet chiếm khoảng 44% doanh thu; với bia, thương hiệu nổi tiếng như Miller và Busch cung cấp 19% doanh thu.

Với những thương hiệu ngoại biên, không có nhiều dấu hiệu để có thể phân biệt chúng. Chúng không phải sự lựa chọn hàng đầu đối với hầu hết người tiêu dùng. Ví dụ các nhãn hiệu gồm Kia và Mitsubishi cho xe ô tô và Old Milwaukee cho bia. Mặc dù giá thấp và thiếu khả năng phân biệt, nhiều thương hiệu ngoại vi thành công rõ ràng ở vị trí dường như không hấp dẫn này; chúng chiếm 24% doanh số bán xe và khoảng 15% doanh số bán bia.

Ngoài ra, những thương hiệu khác lạ- những thương hiệu với các đặc tính độc đáo mà có thể phân biệt chúng với các sản phẩm truyền thống trong cùng phân khúc. Ví dụ như Tesla, Mini, và chiếc xe thông minh, mỗi loại trong số đó bắt đầu từ một "chiếc xe" tiêu chuẩn. Trong số các loại bia, Dos Equis và Stella đều mang tính độc đáo tại thị trường Mỹ. Thị phần thấp của các thương hiệu này (khoảng 2% đến 4%) cho thấy, như bạn có thể mong đợi, rằng đây là một chiến lược thích hợp.

Bây giờ chúng ta hãy xem xét cách tính trung tâm và khác biệt ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh dựa trên số liệu bán hàng và giá cả trong các danh mục chúng tôi nghiên cứu.

Doanh số bán hàng.

Trong cả hai thị trường xe hơi và bia, thương hiệu nào có điểm số trung tâm cao, thì doanh số bán hàng của nó lại càng lớn. Toyota, thương hiệu xe hơi với số điểm cao nhất trong cuộc khảo sát của chúng tôi, là thương hiệu duy nhất có thể bán được hơn một triệu chiếc xe tại Hoa Kỳ vào năm 2014. Budweiser, thương hiệu bia đạt điểm trung tâm cao nhất, cũng có khối lượng bán hàng lớn nhất- nó chiếm gần 30% thị trường bia Mỹ.

Tác động của việc tăng cường vai trò trung tâm rất rõ ràng: phân tích hồi quy của chúng tôi cho thấy một sự gia tăng một điểm (trên thang 0-10) tương ứng với doanh thu lớn hơn khoảng trung bình 200.000 xe mỗi năm cho một thương hiệu nhất định, và doanh số bán hàng thúc đẩy cho một thương hiệu bia trung bình 10,3 triệu thùng mỗi năm. Đây là những con số lý thuyết, tất nhiên, được đưa ra theo mô hình toán học từ các dữ liệu. Trong thực tế, doanh số bán hàng bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, và đối với nhiều công ty, thay đổi vị trí của một điểm sẽ đòi hỏi một cam kết áp đảo của R & D, tiếp thị, và các nguồn lực khác. Tuy nhiên, thông điệp là rõ ràng và cơ hội là rất hấp dẫn. Trong thực tế, tăng tính trung tâm là một mục tiêu chiến lược quan trọng cho sự khác biệt.

Ngược lại, sự gia tăng tính khác biệt được kết hợp với khối lượng bán hàng thấp hơn cho cả ôtô và bia, mặc dù hiệu quả là ít rõ ràng hơn. Phân tích của chúng tôi cho thấy rằng việc tăng tính khác biệt của nhãn hiệu bằng một điểm sẽ làm giảm doanh thu hàng năm khoảng 144.000 đơn vị cho một thương hiệu xe hơi và khoảng 8 triệu thùng cho một thương hiệu bia.

Giá bán.

Nếu tính khác biệt cao hơn mang đến kết quả là doanh số bán hàng thấp hơn, tại sao nhiều thương hiệu nhắm tới các phân khúc đông đúc hơn? (chúng chiếm hơn 65% sản lượng tiêu thụ bia, mặc dù là thương hiệu có tính trung tâm khiến doanh số bán hàng cao hơn.) Câu trả lời nằm trong các mức giá cao hơn mà các thương hiệu đặc biệt hơn có thể tính phí.

Porsche, thương hiệu xe hơi đặc biệt nhất trong cuộc khảo sát của chúng tôi, có giá bán lẻ trung bình cao nhất. Thương hiệu bia đặc biệt nhất, Guinness, cũng có giá bán lẻ cao nhất. Đối với ô tô, một sự gia tăng một điểm khác biệt là gia tăng giá bán lẻ khoảng trung bình 12.900 $ mỗi chiếc xe. Đối với bia, tăng một điểm chuyển thành tăng giá bán lẻ khoảng 2,59 $ cho một thùng 12 chai.

Trung tâm, mặt khác, có xu hướng tiêu cực liên quan đến giá cả trong cả hai loại sản phẩm trên, mặc dù mức giảm không đáng kể về mặt thống kê cho xe ô tô. Tăng một điểm ở trung tâm với các loại bia gắn liền với việc giảm giá bán lẻ khoảng 1,10$ cho 1 hộp 12 chai.

Ảnh hưởng chiến lược

Vị trí của một thương hiệu trên bản đồ có thể khác nhau đáng kể tùy thuộc vào phân khúc khách hàng, khu vực, hoặc các yếu tố khác. Trong cuộc khảo sát quốc gia của chúng tôi về ô tô, ví dụ, thương hiệu Subaru được coi là không có tính trung tâm cũng như không có tính khác biệt; Tuy nhiên, một cuộc khảo sát người tiêu dùng ở vùng Đông Bắc sẽ rất có thể đặt Subaru ở vị trí khác cao hơn. Tương tự như vậy, người tiêu dùng lớn tuổi có lẽ sẽ coi Cadillac là thương hiệu cao cấp, trong khi người tiêu dùng trẻ tuổi rất có thể sẽ để nó ở vị trí ngoại biên.

Bất kể nơi nào mà một thương hiệu xuất hiện trên bản đồ, vị trí của nó phải phản ánh chiến lược của công ty và phù hợp với mô hình kinh doanh.

Cao cấp

Bởi vì nhãn hiệu cao cấp có cả tính trung tâm và khác biệt, các công ty có thể tận dụng lợi thế của doanh số bán hàng cao và giá cả cao cấp. Những thương hiệu đáng tin cậy có vị trí tốt để khởi động sự đổi mới mà có thể định nghĩa lại từng phân khúc sản phẩm. Với Prius, Toyota giới thiệu xe hybrid vào thị trường và trở thành kẻ chiếm ưu thế, mở đường cho nhiều thương hiệu khác. Các thí nghiệm với công nghệ tế bào nhiên liệu của Daimler (công ty mẹ của Mercedes-Benz) và Toyota đang có ý định bắt đầu cuộc cách mạng tiếp theo trong các loại xe.Chìa khóa cho các thương hiệu cao cấp là làm cho tính năng đặc biệt của họ trở nên hấp dẫn rộng rãi mà không phải sản xuất hàng loạt với số lượng lớn. Họ phải bảo vệ vị trí của mình chống lại các đối đến từ các thương hiệu khác.

Thương hiệu dòng chính

Những thương hiệu dòng chính xây dựng vị trí trung tâm của mình thông qua kỹ thuật và phát triển sản phẩm để phù hợp với thị hiếu phổ biến và thông qua quảng cáo để làm cho thương hiệu chiếm vị trí cao trong phân khúc. Vị trí chiến lược của họ cần tránh những sự rủi ro có thể xảy ra. Nhưng vì sức nặng của mình, họ có thể định hình thị trường và sở thích của người tiêu dùng tốt hơn các thương hiệu khác. Coca-Cola, ví dụ, làm thay đổi xu hướng người tiêu dùng với việc uống ít đường và ít ga và thành công trong việc dẫn đầu xu hướng đầu tiên trên thị trường với thương hiệu đồ uống phù hợp với sức khở và sau đó với thương hiệu nước Dasani.

Thách thức cạnh tranh lớn nhất với các thương hiệu dòng chính đến từ các sản phẩm thiết bị ngoại biên và độc đáo mà có thể trở thành trung tâm khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi. Ví dụ về sản phẩm máy hút bụi, Roomba iRobot bán hơn một triệu máy mỗi năm, và máy hút bụi robot chiếm 15% thị phần thị trường. Những sản phẩm độc đáo đang đặt ra một mối đe dọa đối với nhữn thương hiệu dòng chính.

Ngoại biên

Những thương hiệu này có xu hướng đi theo một chiến lược “tôi cũng vậy”. Họ cung cấp các lợi ích tương tự như của các thương hiệu trung tâm; người tiêu dùng thường mua các sản phẩm này để thay thế, nói chung là vì họ bị thu hút bởi mức giá thấp hơn. Các nhãn hiệu ngoại biên, trung bình, không thể làm ảnh hưởng tới cả doanh số bán hàng của các thương hiệu trung tâm hơn lẫn là giá cả của các thương hiệu khác biệt. Tuy nhiên, đây có thể là một vị trí khả thi cho các thương hiệu với các mô hình kinh doanh mà cần tới chi phí tiếp thị và đổi mới thấp, chẳng hạn như các thương hiệu tư nhân trong các ngành công nghiệp dược phẩm và thực phẩm.

Các thương hiệu ngoại biên có thể cố gắng để thay đổi vị trí của hị bằng cách thêm các tính năng đặc biệt hoặc tung ra chiến dịch quảng cáo, nhưng đây là một trận chiến khó khăn và tốn kém. Trong thập kỷ qua, ví dụ, Hyundai đã giới thiệu các dòng xe với việc bảo hành lâu hơn và mô hình sang trọng như Genesis và Equus. Những động thái này đã đẩy mạnh doanh số bán hàng nhưng chưa giúp Huyndai rời khỏi vị trí là một thương hiệu ngoại biên- cũng giống như trường hợp của Kia và Mazda. Cuối cùng, các thương hiệu ngoại biên có nhiều khả năng rời khỏi thị trường hơn các thương hiệu khác (Pontiac và Saturn là những ví dụ), nhưng các mô hình kinh doanh chi phí thấp có thể được thiết kế để củng cố vị trí tương đối cạnh tranh của họ. RC Cola, ví dụ, đã sống sót trong phân khúc của nó trong gần một thế kỷ.

Thương hiệu độc đáo

Mô hình kinh doanh của các thương hiệu này phải được thiết kế cho khả năng sinh lời ở với doanh số bán hàng thấp, giống như những gì Mini và Dos Equis đã làm được, hoặc vị trí của họ trên bản đồ là bàn đạp để tiến vào vị trí trung tâm. Những nỗ lực để có tính trung tâm hơn có thể bao gồm việc làm cho sự độc đáo của thương hiệu trở nên phổ biến với khách hàng hơn (như Tesla đang làm, ví dụ, bằng cách thúc đẩy các chính sách có lợi cho xe điện) hoặc thêm các tính năng chủ đạo (bia Stella bây giờ đã có thêm sản phẩm trong chai). Một chiến lược hợp lý cho Tesla và Stella sẽ di chuyển những thương hiệu này tới vị trí tốt hơn trên thị trường. Điều này sẽ làm tăng doanh số bán hàng mà không làm mất đi sự khác biệt (và giá cả đi cùng với nó).

Làm thế nào để sử dụng bản đồ C-D

Như chúng tôi đã trình bày, vị trí bản đồ thương hiệu mang ý nghĩa chiến lược. Sử dụng phân tích hồi quy, các công ty có thể tạo ra kịch bản cho một loạt các chiến lược để di chuyển một thương hiệu tới trung tâm hoặc khác biệt và đánh giá những sự di chuyển sẽ ảnh hưởng như thế nào đến doanh thu và lợi nhuận. Bằng cách lập bản đồ các vị trí của các thương hiệu (và của đối thủ cạnh tranh) theo thời gian, các công ty có thể phát triển sự hiểu biết về các chi phí liên quan với các chiến lược khác nhau và tác động mà dẫn đến sự thay đổi vị trí đối với hiệu suất của các thương hiệu.

Chúng tôi nhìn thấy năm ứng dụng tiềm năng của bản đồ C-D.

Đánh giá chiến lược định vị thương hiệu của bạn.

Các nhà quản lý thương hiệu thường tin rằng chiến lược tiếp thị khác biệt của họ phân biệt thương hiệu của mình trong tâm trí người tiêu dùng và chiếm doanh số bán hàng. Tính toán sự nhận thức của khách hàng về tính khác biệt của một thương hiệu và liên kết điều đó với thống kê hiệu suất để cung cấp sự kiểm tra ngay kịp thời về hiệu quả của một chiến lược. Ví dụ, nếu mục tiêu tiếp thị là để tối đa hóa giá, nhưng các thương hiệu đang trở thành ưu tiên số một trong tâm trí của người tiêu dùng, bản đồ C-D sẽ tiết lộ sự thiếu kết nối giữa chiến lược và mục tiêu. Sau đó các công ty có thể sử dụng các công cụ để đánh giá xem liệu những điều chỉnh chiến lược đang có có tác động đến hiệu quả kinh doanh hay không.

Theo dõi cuộc đua

Bản đồ thông thường thường đánh giá nhận thức của người tiêu dùng về đặc tính sản phẩm hẹp. Ví dụ, một bản đồ có thể đánh giá thương hiệu của bia đắng và có bọt. Tuy nhiên, những thương hiệu đứng bên cạnh trên bản đồ đó không nhất thiết là đối thủ cạnh tranh. Heineken và Old Milwaukee có thể đều đắng và sủi bọt, nhưng họ không cạnh tranh trực tiếp.

Bản đồ C-D vượt qua loại thách thức này vì nó tiết lộ vị trí của một thương hiệu so với những thương hiệu khác trongcách phản ánh tâm lý người tiêu dùng trong các phân khúc sản phẩm. Điều này giúp tập trung nỗ lực về cạnh tranh thực tế chứ không phải là nhận thức. Ví dụ, có hơi bất ngờ đối với các nhà quản lý của thương hiệu Lincoln khi thương hiệu của họ là gần gũi hơn với Chrysler hơn là với Cadillac trong tâm trí người tiêu dùng. Tương tự như vậy, trong khi Dodge và Chevrolet có thể tự coi mình là đối thủ cạnh tranh, bản đồ C-D cho thấy rằng người tiêu dùng cảm nhận được sự khác biệt đáng kể giữa hai thương hiệu.

Quản lý danh mục đầu tư thương hiệu của bạn.

Bởi vì bản đồ C-D có thể được sử dụng cho bất cứ thương hiệu ở bất kỳ phân khúc sản phẩm nào, chúng cho phép các công ty so sánh hiệu suất thương hiệu và chiến lược trong mọi hình thức. Vì vậy, một công ty bán nhiều thương hiệu sản phẩm khác nhau có thể sử dụng các bản đồ phân bổ nguồn lực một cách khách quan trong mọi hình thức. Giả sử tập đoàn hàng tiêu dùng Unilever muốn tăng doanh số bán hàng của hai thương hiệu được không có tính trung tâm tại thị trường Mỹ: Tigi trong chăm sóc tóc và Degree trong phân khúc chất khử mùi. Sử dụng bản đồ CD có thể giúp ước tính số lượng nguồn lực tiếp thị để phân bổ cho từng thương hiệu (sau khi kiểm soát số lượng sản phẩm tung ra và chi phí quảng cáo) để đạt được một mục tiêu định sẵn-ví dụ, một sự gia tăng tính trung tâm sẽ mang lại một sự gia tăng cụ thể về doanh số bán hàng. Bản đồ C-D không chỉ giúp Unilever chuẩn hóa và đưa ra một lý do hợp lý cho việc phân bổ ngân sách giữa các thương hiệu mà còn sẽ cho phép công ty theo dõi việc tiếp thị được sử dụng hiệu quả như thế nào bởi các thương hiệu, bằng cách tính toán xem các thương hiệu di chuyển được bao xa trên bản đồ.

Quản lý thương hiệu toàn cầu.

Nhiều công ty cố gắng để quản lý thương hiệu toàn cầu trong một cách chuẩn thấy mình bị cản trở bởi sự khác biệt trên thị trường. Bản đồ C-D cung cấp một cách để hình dung sự khác biệt trong nhận thức của người tiêu dùng và trong hoạt động trên thị trường. Hãy xem xét Chevrolet và Tide. Cả hai thương hiệu đều có tính trung tâm cao tại Hoa Kỳ nhưng lại chỉ có điểm số tính trung tâm và tính khác biệt tương đối thấp tại các thị trường mới nổi như Ấn Độ. Khả năng đánh giá những khác biệt này là hữu ích trên ba cấp độ. Đầu tiên, nó giúp một công ty đặt mục tiêu hiệu suất thực tế cho một thương hiệu toàn cầu dựa trên thị trường địa lý. Thứ hai, nó giúp giải thích sự khác biệt trong hoạt động xuyên biên giới. Và cuối cùng, nó giúp các nhà quản lý toàn cầu đưa ra quyết định về thương hiệu tiêu chuẩn so với nội địa hóa.

Theo dõi và phân tích kết quả.

Các nhà quản lý thường xuyên cố gắng để xác định tác động của những nỗ lực tiếp thị của họ đối với nhận thức của người tiêu dùng. Hai yếu tố mà bản đồ C-D bản đồ theo dõi (tính trung tâm và tính đặc trưng) ​​được chia sẻ bởi tất cả các thương hiệu và vẫn phù hợp theo thời gian. Bằng cách liên tục thay đổi vị trí trên bản đồ mà dựa theo kết quả của các sáng kiến ​​tiếp thị, những nhà tiếp thị có thể đánh giá hành động (và đối thủ cạnh tranh của họ) của họ ảnh hưởng như thế nào đến nhận thức của người tiêu dùng.

Ví dụ, các công ty nên có sự thay đổi về giá cả (như Thương mại điện tử cắt giảm chi phí môi giới) hoặc các chiến dịch quảng cáo tập trung (chiến dịch của Apple “Tôi là Mac ... Tôi là một máy tính”) để hiểu được những gì đã làm ảnh hưởng tới nhận thức của người tiêu dùng và hiệu suất thương hiệu. Việc thường xuyên cập nhật bản đồ, đặc biệt là trong các danh mục có rất nhiều sự đổi mới và gây chú ý trên thị trường, sẽ mang lại hình ảnh kết quả rõ ràng hơn.

Ví dụ, các công ty có thể, vì lý do nào đó, dịch chuyển vị trí của một thương hiệu để khai thác khu vực ít đông đúc hơn hoặc phát triển kinh doanh. Các thương hiệu độc đáo có thể tìm cách để mang tính trung tâm hơn trong suy nghĩ của người tiêu dùng để giành được thị phần, như Tesla đang làm. Các thương hiệu ngoại biên cũng có thể có cơ hội trở thành thương hiệu dòng chính  như Kia.

Bằng cách cho phép một công ty đánh giá vị trí chiến lược của thương hiệu, đánh giá rủi ro của việc chuyển đổi nó, và theo dõi sự tiến bộ trong suốt quá trình, bản đồ C-D có thể giúp đảm bảo rằng các khoản đầu tư sẽ mang lại hiệu quả.

Thu Thủy

Lược dịch Harvard Business Review